Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски».Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.
Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».
Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как « фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».
Существуют следующие категории бизнес-процессов:
Бизнес-процесс характеризуется:
Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее - утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:
Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:
С середины, а еще более - в конце 80-х годов темп изменения внешней среды промышленных предприятий ускорился, в том числе за счет внедрения информационных технологий. Во всем мире изменения в организации производственной и управленческой деятельности стали происходить все быстрее. Со стороны потребителей причины этих изменений можно понять лишь с позиции маркетингового анализа:
В качестве конкретных объективных причин, вызывающих необходимость существенных изменений в производстве и его организации, можно выделить следующие три внутренние (во многом взаимосвязанные) причины:
По мотивам к проведению реинжиниринга бизнес-процессов можно выделить три категории предприятий, которые обдумывают и планируют для себя реконструкцию:
Для России и стран СНГ можно выделить и другие, специфические конкретные мотивы. Например:
В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:
По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.
В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).
Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.
Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и интуиции. Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.
Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.
Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.
Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).
Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоитпроблема жизни или смерти.
Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.
Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.
Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:
После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:
Основные этапы реинжиниринга:
Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.
Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:
Реинжиниринг проводят не компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать суть процесса реинжиниринга, необходимо больше узнать о его исполнителях - ведь их отбор и организация определяют успех этого мероприятия.
Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, выделяются следующие роли, которые проявляются по отдельности или в различных сочетаниях:В идеале между ними должны
существовать такие отношения: лидер назначает руководителя процесса, а тот
собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника
штаба и при содействии организационного комитета.
Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:
К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:
Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.
Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting - методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle. П.Хармон отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.
Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.
Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.
CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными.
Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.
Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.
Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.
Использование инструментальных средств (ИС) во многом определяет успех конкретного проекта по реинжинирингу. Все используемые в бизнес-реинжиниринге ИС можно разделить на следующие группы:
1. Средства управления проектом .
Назначение : Используются на подготовительном этапе BPR для планирования хода выполнения работ, а также для сопровождения проекта (контроля и корректировки планов выполнения работ). Кроме того, средства этой категории могут быть использованы на этапах обратного и прямого инжиниринга для создания модели бизнес-процесса в виде последовательности работ.
Основные функции:
Примеры : CA-SuperProject (Computer Associates International), Microsoft Project (Microsoft), Time Line (Symantec).
2. Средства создания диаграмм.
Назначение : Это средства, используемые на этапах визуализации, обратного и прямого инжиниринга для формирования статических моделей существующего и нового бизнеса. Кроме того, средства этой категории используются при разработке информационной системы (ИС) нового бизнеса.
Основные функции:
Большинство CASE-средств поддерживает лишь одну из выше перечисленных функций.
Примеры : Design/IDEF (Meta Software), BPWin (Logic Works), EasyABC (ABC Technologies), Staffware (Staffware plc)
3. Средства имитационного моделирования/анимации.
Назначение : Средства этой категории используются на этапах визуализации, обратного и прямого инжиниринга для анализа динамики бизнес-процессов как существующего, так и нового бизнеса.
Основные функции :
Наиболее распространенный метод имитационного моделирования -CPN (Color Petri Nets – раскрашенные сети Петри) – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры.
Примеры : ServiceModel (ProModel), ReThink (Gensym), ModSym (CASI).
4. Средства создания информационных систем
Назначение : Это средства, используемые на этапе прямого инжиниринга для разработки информационных систем в составе новых бизнес-процессов.
Основные функции :
Примеры : S-Designor (PowerSoft), CASE*Designer (Oracle), Power Builder, Rational Rose (Rational Software)
5. Интегрированные многофункциональные средства.
Назначение : Это средства, автоматизирующие все основные этапы BPR, начиная от планирования работ по проекту, формирования статических и динамических моделей существующего и нового бизнеса и заканчивая формированием информационной системы поддержки нового бизнеса.
Основные функции:
Кроме того, средства данной категории, как правило, поддерживают многопользовательский доступ к инструментарию. Некоторые средства используют методы инженерии знаний (экспертных систем), позволяющие представлять в моделях плохо формализуемые, эвристические знания экспертов о бизнес-процессах.
Примеры : G2 (Gensym), SPARKS (Coopers & Lybrand).
Система ReThink.
С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных средств реинжинири нга бизнес-процессов - системы ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного мо делирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все э то открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей - менеджерам. Сочетание п розрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.
Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.
Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения - потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, - например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.
Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.
ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний.
Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.
Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценарий, описывающий некоторое заранее заданное поведение внешнего мира, может применяться для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей.
При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача - создание удобного универсального средства для реализации различных методологий. Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга.
Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и 314 рабочих процедур. Анализ модели показал, что 70% процедур оказались непроизводительными. Затем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным сокращением количества процедур, руководство компании поставило вопрос о работоспособности новой организации: не возникнут ли перед компанией серьезные непредвиденные проблемы после того, как она сделает основные капиталовложения в реконструкцию отделения? Чтобы обосновать предложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга.
CASE (Computer-Aided Software Engineering) - совокупность методов и средств проектирования информационных систем с интегрированными автоматизированными инструментами, которые могут быть использованы в процессе разработки программного обеспечения.
Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet.
Приведем несколько примеров реализации возможностей реинжиниринга на практике, в которых отражены основные особенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий.
Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90%-ный рост производительности.
Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.
Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разработки.
Завод Сатурн компании General Motors открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали - теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей.
В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.
Всего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и Майкла Хаммера, авторов супербестселлера «Реинжиниринг корпорации», в то время называли гуру. А сегодня? Многие уже думают, что реинжиниринг появился и исчез. Однако это не так.
Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно было бы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будет проводиться в будущем.
Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один - это рост электронной коммерции, а второй - стремительное развитие ERP-систем (системы планирования ресурсов предприятия).
Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? В действительности, чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.
Касательно ERP-систем. В сущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.
Но и это не все. Возьмем в качестве примера слияние компаний Traveler’s и Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет. Однако если они смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, которую мы будем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три вещи: учитывать, инвестировать и тратить. С точки зрения потребителя, существуют различные процессы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего лишь одно или два действия. Но предположим, что мы можем обратиться к по-настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочь нам выполнять все три действия, причем в электронном виде. Но разве не этим все время являлся настоящий реинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегда начиналось с вопросов: «Каким образом вы можете переосмыслить способ ведения вашего бизнеса? Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы добиться роста?» Именно в этом суть реинжиниринга .
Но существует и критика реинжиниринга:
Последствия реинжинирнга бизнес-процессов:
Статью подготовили Демченков А.А., Лапшина Е.А., Савинова В.М., Мельников В., Попов К.
Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.
Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.
Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1).
Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности
Рис. 2. Классификация бизнес-процессов
Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 3).
Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов
Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.
Рис. 4. Улучшение управления бизнес-процессами
Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.
Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.
Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.
По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.
При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 1).
Таблица 1. Сущность реинжиниринга
Вид реинжиниринга |
Ситуация для применения |
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов) |
Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.) |
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов) |
Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов |
В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:
К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:
Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 3.
Таблица 3. Характеристика реинжиниринга по основным критериям
Критерии |
Реинжиниринг |
Происхождение метода |
Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту |
Основная идея |
Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов |
Принципиальная позиция менеджера |
|
Характер изменений |
Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения |
Сроки реализации проектов |
Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях |
Объект изменений |
Предприятие в целом или ключевые процессы |
Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) |
|
Вид кризиса |
Кризис ликвидности, кризис успеха |
Стратегия изменений |
Стратегия «сверху вниз» |
Ключевые роли |
Лидер, группа реинжиниринга, специалисты |
Методические аспекты |
Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда |
Сильные стороны |
Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов |
Слабые стороны |
Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость |
Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.
В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:
Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 4).
Таблица 4. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции
Участники |
|
1. Лидер проекта — один из высших менеджеров фирмы |
Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности |
2. Управляющий комитет — члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов |
Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты |
3. Менеджеры оперативного руководства |
|
4. Менеджеры процессов |
Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд |
5. Рабочие команды — работники фирмы и внешние консультанты и разработчики |
Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу |
Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:
Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 5).
Этапы проведения реинжиниринга приведены на рис. 6.
В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов включают следующие действия:
Рис. 5. Инструменты реинжиниринга
Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 7).
Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.
При этом необходимо отметить следующее:
Рис. 6. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Рис. 7. Факторы успеха реинжиниринга
Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.
Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП — это философия совершенствования.
Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.
Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.
В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 8).
1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.
2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.
3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.
4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.
Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 9).
1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.
Рис. 8. Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса
Рис. 9. Способы применения РБП
Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ES I A (erase , simplify , integrate , automate ), и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.
1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:
2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.
3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.
4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.
2. Реинжиниринг «с чистого листа» — существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.
Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения.
Решающий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:
Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.
Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис.1).
Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством и непрерывного улучшения процессов , согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.
Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах.
Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» , реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым.
В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие:
1. Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей:
2. Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг).
3. Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий).
Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
- Материальные и финансовые потоки
- - - Информационные потоки
Рис.1 Структура бизнес-процесса
Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».
Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.
Для компаний с высокой степенью обновления бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач :
1. Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.
2. Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.
3. Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.
4. Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.
Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:
1. Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.
2. Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.
3. Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.
4. Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.
Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.
В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления -взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть
построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» .
Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну - "горизонтальное сжатие процесса". Следствие - многофункциональность рабочих мест.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения - "вертикальное сжатие процесса". Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке -"распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
4. Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.
5. Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.
6. «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
7. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие - делегирование полномочий по принципу «сверху -вниз»
Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:
1. Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.
2. Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.
3. Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.
4. Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий и использование современных информационных технологий.
Организационная структура предприятия на основе управления
бизнес-процессами
Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности.
Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения , которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга.
Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится матричной согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.
Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов , арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов , для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов.
Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники находится в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.
Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.
Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять его требования и стремиться превзойти ожидания.
Что такое бизнес-инжиниринг и зачем компании используют этот метод?
При проведении кардинальных изменений в компании количество и скорость изменений требуют от руководителей применения все более формализованных и технологичных методов. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, в том числе ее бизнес-процессов, способствующих реализации функций. Применение методов бизнес-реинжиниринга (реинжиниринга бизнес-процессов) дает возможность проводить необходимые изменения в компании более фундаментально, радикально и технологично.
На каких принципах основан бизнес-реинжиниринг компании?
Изменения бизнеса при помощи реинжиниринга основано на признании ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и ориентации на потребности так называемых "клиентов бизнес-процессов", то есть тех лиц внутри или за пределами организации, которые являются получателями результатов различных процессов деятельности компании.
Поскольку при реинжиниринге приходится существенно изменять процессы деятельности и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа построения подразделений, это сопровождается столь же радикальными переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние бизнес-процессы.
В настоящее время общепризнанно, что реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на выполнении его основных функций. При этом модель должна:
Из каких основных этапов и шагов состоит реинжиниринг компании?
В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных этапов: "обратного" и "прямого" инжиниринга компании.
Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и
оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации "как есть". Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию изменений, модель системы управления "как нужно". После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации "как есть" в ситуацию "как надо". Поэтому в качестве необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:
Обязательно ли выполнять все этапы и шаги реинжиниринга?
Различают реинжиниринг в узком смысле (перепроектирование отдельных бизнес-процессов) и широком смысле (полная реструктуризация организационной структуры и бизнес-процессов). Какой вариант выбрать компании зависит от целей реинжиниринга, которые в свою очередь формируются в зависимости от стратегических приоритетов компании.
Многие компании, задумав использовать методы бизнес-инжиниринга, ограничиваются "обратным" бизнес-инжинирингом, то есть построением и анализом модели бизнес-процессов "как есть", так как он представляет самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных вариантов и т.п.
Актуально ли использование технологий бизнес-реинжиниринга для небольших компаний? Видимо, такие технологии все же эффективнее применять для крупных компаний?
Даже в маленькой комании число функций исчисляется десятками. Обычно они более или менее распределены между сотрудниками, но достаточно часто при этом бизнес-процесс "ломается" и качество работы подразделений и компании в целом не устраивают ни руководителей, ни клиентов компании. Поскольку качество работы подразделений зависит не только от распределения функций, но и от правильно организованной последовательности бизнес-процессов, даже в небольшой компании является целесообразным применение методик бизнес-реинжиниринга. Небольшие компании обычно применяют технологии бизнес-реинжиниринга в упрощенном виде: вместо использования специального программного обеспечения бизнес-процессы документируются в "бумажном" виде. Кроме того, компания может сосредоточиться только на более крупных элементах бизнес-реинжиниринга в компании - на стратегии, организационной структуре, функциональной модели компании и только на нескольких наиболее важных бизнес-процессов для компании.
Чем отличается реинжиниринг от всех других методик проведения изменений в системе управления компанией? В чем его преимущества и недостатки по сравнению с другими методами?
Выделяют два типа преобразований бизнес-процессов: эволюционный (реструктуризация) и революционный (реинжиниринг). Методы бизнес-инжиниринга были созданы для стандартизации процессов изменений системы управления с помощью введения стандартных процедур и моделей. За счет упрощения описания разных сторон компании и использования информационных технологий во много раз по сравнению с другими методиками увеличиваются возможности анализа различных вариантов проведения изменений и глубина проводимых изменений. При этом за счет той же стандартизации при проведении реинжиниринга не рассматриваются более субъективные стороны жизни компании, также сильно влияющие на проведение изменений (например, отношения между ключевыми сотрудниками).
Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от бизнес-планирования?
Можно считать, что бизнес-план - это тоже попытка моделирования бизнеса, которая позволяет описывать на модельном уровне лишь финансовое положение компании, а все другие состояния (организационная структура, основные бизнес-процессы) описываются словами. Подходы бизнес-инжиниринга пошли дальше и позволяют описывать управленческие решения с помощью бизнес-моделей. Таким образом, с помощью моделирования бизнес-процессов поддерживается не только финансовое планирование, но и весь бизнес компании.
Что нужно для того, чтобы организовать работу по бизнес-реинжинирингу в компании?
Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании должны осуществлять руководители компании.
Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании необходимо:
К каким конкретным результатам приводит проведение бизнес-реинжиниринга в компаниях?
Как правило, в компаниях, которые провели бизнес-реинжиниринг:
Но после проведения реинжиниринга созданными заново процессами следует управлять так, чтобы достичь адекватным им уровней экономических результатов, однако для большинства компаний управление новыми бизнес-процессами является новым вызовом. Обучение тому, как работать и управлять в подобной организации, является критически важным условием, иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.
Можно ли пользоваться опытом других компаний при проведении бизнес-реинжиниринга?
Реинжиниринговые команды могут использовать так называемый бенчмаркинг (benchmarking). В сущности бенчмаркинг состоит в поиске компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они этого добиваются, чтобы использовать эту информацию для проведения реинжиниринга собственной компании.
Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может ограничить мысленную работу реинжиниринговой команды рамками того, что у же сделано в отрасли. Используемый таким образом бенчмаркинг является средством только догнать конкурента, а не резко вырваться вперед. Бенчмаркинг способен, однако, обогатить реинжиниринговые команды идеями, особенно в том случае, когда в качестве образцов рассматриваются компании других отраслей.
ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
"Огромная ошибка - делать выводы,
не имея необходимой
информации"
.
А. Конан Дойл
"Время, потраченное на разведку,
не следует считать проведенным зря"
.
Сан Тзу, 4 в. до н.э.
Что такое бизнес-процесс?
Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя или так называемого "клиента бизнес-процесса".
Если рассмотреть такой бизнес-процесс как доставка товаров потребителю, то "на входе" в бизнес-процесс будет получен заказ от потребителя, а "на выходе" результатом деятельности станет доставка товаров потребителю. Несмотря на важность всех операций, входящих в состав данного бизнес-процесса, бизнес-процесс не будет иметь смысла, если клиент бизнес-процесса не получит в результате вовремя свой товар и не будет удовлетворен этим результатом.
Обычно именно само понятие бизнес-процесса является наиболее трудным для понимания. Как правило, менеджеры легко оперируют такими понятиями, как организационная структура, задачи, но не очень просто переходят на "процессное" понимание своего бизнеса, как деятельности, состоящей из отдельных процессов.
Для целей бизнес-инжиниринга бизнес-процессы изображаются или моделируются в виде схемы, в которой стрелками " на вход" обозначаются необходимые для бизнес-процесса ресурсы, а стрелками "на выход" - продукт данного бизнес-процесса, причем бизнес-процессы могут происходить как параллельно, так и последовательно.
В какой последовательности нужно осуществлять моделирование бизнес-процессов?
Моделирование бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности:
Одним из путей улучшения управления бизнес-процессами, в совокупности образующих бизнес компании, является придание им наименования, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Например, термин "производство" подходит для бизнес-процесса, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.
Примеры типичных бизнес-процессов в компании:
"Разработка продукта" - от выработки концепции до создания образца;
"Продажи" - от выявления потенциального клиента до получения заказа;
"Выполнение заказа" - от оформления заказа до осуществления платежа;
"Обслуживание" - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
Компания может построить схемы своих бизнес-процессов так же, как она создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности, которая будет необходима.
Создание схемы процессов вовсе не требует месяцев работы, нормой является несколько недель. Интересно, что наконец построенная схема основных процессов ни для кого не станет сюрпризом. На практике люди лишь удивляются, почему построение схемы отняло у них так много времени - настолько завершенная схема основных процессов проста для понимания и даже очевидна.
После того, как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Обычно компании используют три критерия, помогающие им сделать выбор:
Менеджеры должны также спросить:
Чем больше положительных ответов будет получено на подобные вопросы, тем весомее будут аргументы в пользу реинжиниринга.
Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего бизнес-процесса, она должна кое-что о нем узнать:
Одна из наиболее типичных ошибок состоит в том, что именно на этой стадии реинжиниринговые команды пытаются анализировать бизнес-процессы в мельчайших деталях, вместо того, чтобы постараться постичь его в целом. Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение, нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:
Как можно обнаружить нарушенные бизнес-процессы?
В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как правило, для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях нуждаются в реинжиниринге. Свидетельства тому встречаются повсеместно, и не заметить их бывает очень трудно.
Процесс доставки товаров клиентам, если постоянно происходят сбои со временем доставки, с уверенностью можно характеризовать как нарушенный. Если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и в компьютере, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является нарушенным.
Нарушенные процессы можно заметить по тем симптомам, с которыми они связаны:
На самом деле, несмотря на необходимость сотрудничества в некоторых процессах, работники не должны звонить друг другу больше, они должны звонить друг другу меньше. В такой ситуации реинжиниринг поможет восстановить весь бизнес-процесс и либо поручить его одному подразделению, либо организационно объединить два подразделения компании, занимающихся одним и тем же бизнес-процессом.
Как определить какие бизнес-процессы являются значимыми процессами для компании?
Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов , является вторым критерием, рассматриваемым при принятии решения о том, какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет его порядок. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим подразделениям компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для внешних клиентов. Тем не менее, компания не может просто напрямую опросить своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны. Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса, не могут знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.
Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об относительной значимости различных процессов. Компании могут определить, какие проблемы особо волнуют их клиентов - проблема цены, поставки в срок, технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в реинжиниринге.
Как оценить степень осуществимости реинжиниринга бизнес-процессов?
Третий критерий для выбора бизнес-процессов для реинжиниринга - это осуществимость, который подразумевает рассмотрение группы факторов, определяющих вероятность того, что реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса . В целом, чем крупнее бизнес-процесс, тем больше организационных единиц в него вовлечено, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса подразумевают координацию действий большого числа заинтересованных в нем сторон, воздействие на большее число организационных единиц и вовлечение в его реинжиниринг большего числа менеджеров, каждый из которых занят собственными проблемами.
Аналогичным образом высокие издержки снижают степень осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных инвестиций. Возможности и влияние реинжиниринговой команды также являются факторами, который должен быть принят во внимание при оценке осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.
Каким образом меняется роль менеджера при выделении бизнес-процессов и их реинжиниринге?
В традиционных организационных структурах обычно устанавливаются границы взаимодействия между подразделениями, и определяется иерархический порядок принятия решений. В функциональном подразделении работают сотрудники, выполняющие одинаковую работу, и в каждом подразделении выполняется небольшой элемент бизнес-процесса. В результате бизнес-процесс становится фрагментарным, то есть разбитым на отдельные отрезки, каждый из которого выполняется в отдельном подразделении. При такой системе управления бизнес-процесс не является работой одного человека или одного функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции. Работа менеджеров при этом в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в объединении отдельных работ в единый процесс.
В такой ситуации:
Кроме того, работники не являются организационно и функционально интегрированными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу. В результате эффективность отдельных подразделений предприятия может достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие в осуществлении одного бизнес-процесса могут иметь несовместимые цели. Один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных запасов, а другой о времени доставки товаров и т.д.
При проведении реинжиниринга определяется так называемый "владелец процесса" для каждого из выделенных бизнес-процессов. Владельцем процесса должен быть менеджер, несущий ответственность за конкретный бизнес-процесс и за мероприятия по его реинжинирингу. Такой менеджер должен обладать внутри компании необходимым престижем и влиянием. Принцип ответственности владельцев процессов за все, что происходит внутри бизнес-процесса и самое главное за результаты бизнес-процессов является одним из наиболее современных принципов управления деятельностью компании.
После реинжиниринга меняется способ организации работ. Работники выполняют работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи разбросанными по отдельным подразделениям. Процессная группа - это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Работа компании начинает организовываться вокруг бизнес-процессов и осуществляющих их команд.
В результате после реинжиниринга обычно уменьшается количество уровней управления и сокращается число менеджеров, которые несут ответственность за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством несут владельцы бизнес-процессов, а высшее руководство отвечает за координацию различных бизнес-процессов.
ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
Вопрос: "И как же вы будете есть слона?"
Ответ: "Да по
кусочкам:.."
Из американского водевиля
Нужно ли начинать с реинжиниринга одного бизнес-процесса или нескольких бизнес-процессов или всей компании сразу?
Это вопрос не о количестве процессов, а о выборе того или другого из них. Вы можете начать реинжиниринг с множества вспомогательных процессов и вряд ли повлиять каким-либо образом на базовые показатели компании. Или Вы можете выбрать один или два ключевых бизнес-процесса, являющихся критически важными для стратегических целей вашего бизнеса, и достичь больших результатов.
Малые процессы столь же сложно подвергать реинжинирингу, как и крупные, поскольку любая программа реинжиниринга пересекает границы, существующие между подразделениями и функциональными областями, и порождает неспокойную обстановку. Вы можете сделать и так, чтобы сопровождающий реинжиниринг хаос стоил вашего времени и усилий, и начать с процессов, реинжиниринг которых обещает наивысшую отдачу.
Как обычно изменяются бизнес-процессы при реинжиниринге?
Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария, прежде всего методов реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основным методов Вы можете использовать:
В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.
При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие - без них.
Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив при этом транспортные издержки.
Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т.п.
Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение, и получить полную ответственность за конкретный бизнес-процесс.
Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.
Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся для выполнения всего процесса целиком.
При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные.
Применение одного из методов реинжиниринга бизнес-процессов можно проиллюстрировать на примере службы заказов полиграфического предприятия. Процесс работы персонала с заказами включает в себя следующие основные операции:
В ходе анализа выявилась тенденция увеличения удельного веса клиентов, отказывающихся от заключения договоров. При этом объем заключаемых договоров оставался неизменным.
Таким образом, сложилась ситуация, когда при относительно благополучном состоянии работы с заказами персонал не использовал резервы, связанные с увеличением притока потенциальных клиентов. Задача реинжиниринговых мероприятий в этом случае была связана с необходимостью увеличения объемов заключаемых договоров на основе повышения эффективности работы персонала с потенциальными клиентами. После проведения анализа был осуществлен выбор метода реинжиниринга, связанного с созданием множества версий сложных бизнес-процессов.
Выбранный метод реинжиниринга предусматривал:
В результате объем договоров, заключаемых службой, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.
Каким образом при проведении реинжиниринга учитывается очередность выполнения бизнес-процессов?
В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени. Они опираются прежде всего на анализ способов взаимодействия функций.
С позиции параметра времени различаются последовательные и параллельные бизнес-процессы.
Обязательно ли нужно использовать специальное программное обеспечение для того, чтобы провести реинжиниринг бизнес-процессов?
Решение об использовании специальных программных средств должно быть основано на принципе целесообразности. Достаточно часто реинжиниринговая команда пытается переложить ответственность за перепроектирование бизнес-процессов на программное обеспечение и воспользоваться стандартными схемами реинжиниринга. Информационные технологии необходимы для облегчения обработки информации, но принципиальные решения, каким образом будут изменяться бизнес-процессы, зависят от специфики вашего бизнеса, особых потребностей ваших клиентов и целей, которые ваша команда поставила перед собой.
Поэтому наиболее целесообразно, когда проектирование основных бизнес-процессов ваша команда будет делать "вручную", а далее можно использовать специализированные программы для детализации и большей глубины проработки бизнес-процессов и отдельных операций.
ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая потребность в новых инструментах и методиках, способных помочь организациям стать более эффективными. Реинжиниринг является одним из самых современных инструментов такого типа. Зарубежные и российские компании зачастую сталкиваются с такими задачами, решение которых с помощью традиционных знаний и парадигм менеджмента практически невозможно. В виду этого, все больше руководителей находятся в поисках новых нетрадиционных путей достижения конкурентных преимуществ. Обращение к реинжинирингу обусловлено потребностью разработки принципиально новой модели бизнеса. Степень эффективность деятельности организации, несомненно, в значительной мере зависит от эффективной реализации её бизнес-процессов.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Современная рыночная экономика обусловила конкурентную среду. Компании вынуждены регулярно прибегать к нововведениям, а часто и к полному переосмыслению своей деятельности и перестройки бизнес-процессов. В этом случае, несомненно, реинжиниринг является лучшим инструментом, что было доказано на практике иностранными компаниями. Более того, уже существуют примеры удачного российского опыта осуществления реинжиниринга бизнес-процессов.
Именно pеинжиниpинг бизнеc-процеccов может дать cеpьезный эффект в pешении антикpизиcных задач в кратчайшие сpоки, так как пpедполагает коpенные, pеволюционные пpеобpазования в упpавлении пpедпpиятием, основанные на внедpении новых технологий упpавления на базе оптимизации бизнес-пpоцессов. Остальные методики основаны на эволюционном, пошаговом достижении пpедпpиятием поcтавленных целей и задач. Pеинжиниpинг — это комплекcное пpеобpазование политики упpавления пpедпpиятием, изменение стpуктуpы пpедпpиятия, его производственных или коммерческих процессов, сознания рабочего коллектива и т.д. с целью улучшения финансового состояния предприятия.
Одним из отличительных признаков является направленность pеинжиниpинга на процесаа, а не на функции. Среди всех концепций менеджмента, которые происходят от процессов, pеинжиниpинг является наиболее эффективнымю. Современное состояние информационных технологий обусловило его революционность. Pеинжиниpинг — это новаторский метод реогрганизации бизнеcа. Главной целью бизнес-pеинжиниpинга является pезкое ускоpение pеакции пpедпpиятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многокpатном снижении затpат всех видов.
Все вышесказанное подтверждает важность изучения иностранного опыта реинжиниринга для последующего его успешного внедрения в деятельность отечественных компаний, которые становятся все более конкурентоспособными относительно своих западных соперников.
Степень разработанности проблемы. Некоторые аспекты проблемы реализации реинжиниринга бизнес-процессов так или иначе исследовали социологи, философы, менеджеры, экономисты, и другие ученые.
Основателем теории реинжиниринга считается М. Хаммера, выпустивший в соавторстве с Дж. Чампи книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Анализ и исследование проблемы реализации реинжиниринга бизнес процессов составило основу для написания научных трудов такими российскими авторами, как А.О. Блинов, О. С. Рудакова, В.Я. Захаров, Н. Д. Эриашвили, Г. Н. Калянов и др.
Цель ВКР заключается в сравнении различных механизмов и методик проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятия с помощью анализа опыта как иностранных, так и российских компаний, изучении реинжиниринга как инструмента повышения уровня деятельности компаний.
Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих теоретических и практических задач:
Объектом исследования является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).
Предметом исследования является методика реализации РБП, отразившаяся на опыте ряда компаний.
Информационно-эмпирическую базу ВКР составили справочные сведения и документы, статистические, информационные и аналитические данные, монографии, статьи, научные отчеты, размещенные на Web-страницах ведущих научно-исследовательских центров, вузов и издательств России и других стран, материалы научных конференций и семинаров, законодательные и другие нормативные документы государственных органов власти Российской Федерации и ее субъектов.
Современное состояние проблемы осуществления реинжиниринга бизнес-процессов требует детального изучения опыта иностранных корпораций, которые значительно дольше внедряют механизмы реинжиниринга в свою деятельность, качественного анализа многочисленных методик реинжиниринга и совершенствования существующих механизмов в рамках адаптации для дальнейшего применения российскими предприятиями.
Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что определен многоyровневый подход к раскрытию сущности реинжиниринга бизнес процеccов, предcтавлены многочиcленные методики его проведения, выявлены новые преимущеcтва и недоcтатки, которые могут потенциально повлиять на деятельность компаний, и направления проявления реализации реинжиниринга в российских компаниях, что позволило доказать повышение значения роли новых методов повышения эффективности предприятий в видy существyющих рыночных yсловий в отдельных отраслях.
Структура работы. ВКР состоит из введения, двух глав (6 параграфов), заключения и списка использованных источников.
Введение содержит обоснованную актуальность темы ВКР, её теоретическую и практическую значимость, определяет степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе, содержит формулировки целей и задач исследования, выделяет объект и предмет исследования.
В первой главе рассматривается понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов, основные направления и принципы реинжиниринга, а также роль информационных технологий в данном процессе.
Во второй главе анализируется реинжиниринг в различных секторах экономики, исследуется иностранный и российский опыт компаний, успешно проводивших реинжиниринг бизнес-процессов в целях выхода из внутреннего кризиса.
В заключении ВКР приведены основные теоретические выводы и практические рекомендации, сделанные в рамках данного исследования.
Pеинжиниpинг бизнес-пpоцессов (РБП) впервые возник в США и в скором времени заpекомендовал cебя в качеcтве одного из ведущих и стремительно pазвивающихcя методов упpавления современным предприятием. В особенности, pеинжиниpинг стал необходим предприятиям в условиях пpоведения глoбальной экoнoмической pефоpмы и информатизации общеcтва.
Главная особенность pеинжиниpингa зaключaется в oтказе oт традиционных правил и методов управления предприятием, которые в реальности являются устаревшими или же просто несоответствующими кoнкpетнoй ситуaции. Пpи этoм бизнеc прoектируется с чистого лиcта.
Истoки pеинжиниpингa исхoдят oт тaк нaзываемого «компъютерного сообщества» — сообщества cпециалиcтoв пo автoмaтизации компаний, которые практически не имели никакого отношения к специалистам по менеджментy кaчества. Обе группы существуют отдельно друг от друга, хотя их деятельность нацелена фактически на одни и те же задачи – повышение качества и эффективнoсти пpoцессов при иcпользовании для этого схoжих техник.
В 1993 гoду М.Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, издал монографию о реинжиниринге корпорации, в которой обозначил, что «неверно ходить по проторенным дорогам, необходимо перестраивать бизнес, внедряя современные достижения информационных технологий, чтобы добиваться качественных изменений в работе».
Согласно его трактовке, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости».
Давенпорт определил РБП как «разовое инновационное воздействие для достижения радикального улучшения бизнеса». Клейн и Манганелли в своей книге «The Reengineering Handbook» дали РБП следующее определение: «Оперативное и кардинальное перепроектирование бизнес-процессов и систем, которые определяют стратегию компании, политики, а также сопровождающих эти бизнес-процессы организационных структур для дальнейшей оптимизации рабочих потоков и повышения производительности организаций». Йоххансон и Макхью в книге «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» определяют РБП следующим образом: «Способы достижения компанией существенных изменений в функционировании (пересмотр затрат, продолжительности цикла, модернизация сервиса), использующие разные инструменты и технологии и рассматривающие процесс функционирования предприятия не в качестве набора функций, а как совукупность взаимосвязанных, ориентированных на клиента, центральных бизнес-процессов».
Проекты реинжиниринга бизнес-процессов реализуются на практике немногим более 10 лет, однако в России данная технология только начинает свое развиватие. Так как одной из целей реинжиниринга является выделение и оптимизация бизнес-процессов с использованием информационных технологий (ИТ), технология данного не всегда проста в реализации.
Например, многим российским предприятиям постоянно необходимо обновление и замена устаревших информационных технологий на более совершенные. В то же время, на зарубежных предприятиях уровень их использования находится на более высоком уровне.
Бизнес-процесс — это система целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством последовательного целенаправленного воздействия, с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1 и рис. 2).
Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей, таких как численность потребителей продукции, издержки от её производста, длительность выполнения типовых операций, размер вложений в её производство и др. (рис. 3).
Представленные на рисунке показатели прямо влияют на деятельность предприятия и требуют постоянного контроля. Компании пытаются минимизировать свои издержки, но зачастую идут неверным путем и только увеличивают свои потери. Профессиональное использования реинжиниринга предполагает рассмотрение вопросов в комплексе, что позволяет точнее просчитать предполагаемые издержки.
Реинжиниринг компании, как правило, может осуществляться в нескольких направлениях. Все они призваны максимально упростить процесс, систематизировать большие объемы информации. Для этого важно научиться правильно управлять бизнес-процессами, особенно на этапе их перехода к более совершенным стадиям. На рис.4 отражены возможные направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов. Исходя из этого различают кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития, которые применяются при возникновении различных ситуаций. Каждый вид применяется при соответствующих обстоятельствах и имеет свои отличительные черты. Кризисный реинжиниринг используется для разрешения кризиса на предприятии. Он используется в тех случаях, когда результативность финансово-коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта постоянно снижается, конкурентоспособность его резко падает, наметилась тенденция. банкротства и нужен комплекс мер по ликвидации этого кризиса. (см.Таблицу 1).
Таблица 1
Среди наиболее распространенных задач реинжиниринга можно выделить:
Для более глубокого понимания РБП следует ознакомиться с базовыми категориями, которые представлены в Таблице 2.
Таблица 2
Множество деловых процедур, реализуемых в процессе проведения РБП образует бизнес-процесс, который с помощью внедрения новых функций и оптимизации прежних моделей, образует обновленную бизнес-систему, призванную повысить конкурентоспособность предприятия на рынке.
Реинжиниринг призван, прежде всего, создать конкурентные преимущества для компании, систематически оценивая происходящие процессы, выявляя постоянно изменяющиеся потребности потенциальных и действующих клиентов. В ходе РБП производится анализ осуществления процесса на текущий момент времени и разработка усовершенствованной модели исполнения, максимально приближенной к оптимальной. Неотъемлемой частью является разработка плана перехода от текущей к модернизированной модели.
Бизнес-процессы предприятий часто существенно отличаются друг от друга, однако существует ряд общих требований, которым каждый из них должен соответствовать. В процессе проведения реинжиниринга, можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов:
На результат реинжиниринга оказывает влияние ряд факторов. Часть из них представлена ниже на схеме (см. рис.5). Большое значение имеет вовлеченность сотрудников в процесс РБП, их мотивация повысить свою квалификацию или же изменить её в корне.
Помимо вышеизложенных факторов, которые оказывают влияние на успех реинжиниринга, стоит дополнительно обозначить роли руководящего звена и сотрудников компании, а также мотивации, коммуникаций и т.д. для удачного проведения РБП.
Существует пятифазный подход к реинжинирингу, который представлен на диаграмме 1 (см. Приложение 1). Для более глубокого понимания следует также рассмотреть информацию, отраженную в Приложении 2, которая характеризует реинжиниринг по его основным критериям.
Как уже отмечалось выше, в реинжиниринге особое внимание уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. На время проведения РБП процессные команды выполняют функции управленческого звена.
В зависимости от выполняемых работ выделяют два типа процессных команд:
1) команда объединяет сотрудников различных специальностей, которые выполняют рутинную работу, на длительное время;
2) команда объединяет сотрудников для работы над нестандартной задачей, требующей нетривиального решения. Такие команды, как правило, создаются на определенный отрезок времени, до тех пор, пока проект не будет реализован.
Четкое определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (см. Приложение 3).
Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:
Для того, что выстроить процесс реинжиниринга верно и осуществлять его постепенно, необходимо понимать, какие этапы нужно пройти. Для разных проектов они могут отличаться, иногда достаточно существенно. Обобщенно этапы РБП обычно выглядят следующим образом:
В литературе можно ознакомиться и другими классификациями РБП. Например, одна из них наглядно представлена в Приложении 4. На ней четко отражены связи между различными процессами и системами в организации.
Существует два принципиально отличных друг от друга способа применения РБП: систематический реинжиниринг и реинжиниринг «с чистого листа». Рассмотрим их поочередно и представим особенности их проведения.
Данный вид реинжиниринга проводится, опираясь на модель ESIA (erase, simplify, integrate, automate). Предполагается осуществление четырех этапов, которые выполняются в ходе систематизации процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.
1-й этап. Уничтожить. Происходит исключение всех операций, которые не приносят добавления ценностей. Эта задача очень актуальна. К примеру, компания «Тойота» в расчетах большей части традиционных производственных процессов полагает, что 85% персонала заняты непродуктивной работой в течение суток:
2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно максимально упростить все, что осталось. Обычно это действие качается наиболее сложных участков.
3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее упрощение движения потоков от поставщиков к предприятиям и от предприятий к клиентам. Компании, которым удалось установить крепкие связи с потребителями и поставщиками, как правило, имеют конкурентное преимущество, широкие возможности для совершенствования. Зачастую происходит интеграция основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.
4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, современное оборудование — вот что оказывает сильный эффект и дает высокие результаты. В то же время автоматизировать сложные процессы не рекомендуется, так как возможно возникновение многочисленных ошибок. В сфере управления качеством, к примеру, важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методами.
В этом случае существующий процесс полностью утилизируют. Новый процесс создают с нуля посредством переосмысления существующего.
Практически невозможно дать общие рекомендации, как произвести кардинальные изменения в компании начав с нуля. Результат сильно зависит от творческой деятельности, использования воображения, информации, а также наличия современных технологий и специалистов, способных в корне изменить существующие процессы. Каждый проект РБП индивидуален. Ниже представлены основные вопросы, требующие своего решения:
Определяющий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Часто, чтобы задействовать воображение, руководителям советуют задавать сотрудникам нижеследующие вопросы:
Последнее, что следует обозначить на этапе обсуждения предложений независимо от выбранного способа осуществления РБП — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате модернизации бизнес-процесса.
Как уже было сказано, реинжиниринг возник на стыке двух направлений деятельности: менеджмента и информатизации.
В реинжиниринге бизнеса новейшие информационные технологии играют определяющую роль. Однако простая установка компьютеров в офисе — это отнюдь не реинжиниринг; даже наоборот, неверное обращение с технологиями может полностью заблокировать РБП, закрепив старые поведенческие схемы.
Чтобы понять степень влияния современных информационных технологий и представить себе их применение, компаниям нужно мыслить нетривиально, что зачастую вызывает трудности у деловых людей, так как обычно противоречит тому, что преподают в университетах и школах бизнеса. Большинство управленцев владеет дедуктивным мышлением, они успешно определяют проблему и находят к ней решение. Но применяя информационные технологии, необходимо мыслить индуктивно: в самом начале увидеть эффективное решение, а лишь потом искать проблемы и задачи, которые оно способно разрешить.
Большинство компаний делают одну и ту же принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Они спрашивают: «Каким образом новые технологические решения способны оптимизировать или улучшить текущую работу?» Вместо этого они должны спрашивать: «Что принципиально новое способны нам дать эти технологии?» В отличие от автоматизации сущность реинжиниринга — в новаторстве, в задействовании новейших технологических возможностей для достижения абсолютно новых целей. Это один из самых сложных элементов реинжиниринга — умение найти новые, незнакомые возможности технологии.
Технология создает собственные виды использования, которые люди ранее не осознавали; это — вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.)
Исследовать потенциал технологий лишь один раз или с десятилетними перерывами неэффективно. Компания должна постоянно внедрять новые технологии и учиться максимально использовать их потенциал. Это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Те, кому лучше удается распознавать и использовать возможности новых технологий по максимуму, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.
Однако, о новой технологии крайне сложно узнать сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами.
Практический опыт показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: сотрудники предприятий, менеджеры сами делают заключения относительно возможностей их использования в своем конкретном деле. Следует отметить ряд следующих наблюдений:
Одним из перспективных направлений ИТ в рамках процессного подхода является развитие информационных систем (ИС). На практике большое распространение получили системы MRP, ERP и OLAP. Но перечисленные ИС имеют один существенный недостаток — они охватывают в большей степени внутреннюю среду предприятия и/или его подразделений, в лучшем случае — деятельность вертикальных конгломератов, или вертикально интегрированных фирм. Современный уровень развития ИТ позволяет создавать информационные системы, способные охватывать деятельность не только одного предприятия, но и деятельность всех его потенциальных поставщиков и покупателей, что дало бы массу преимуществ бизнесу в целом.
Т. Давенпорт и Дж. Шорт (Davenport Т. & Short J.) также предположили, что РБП требует более широкого взгляда на ИТ, бизнес-операции, и связь между ними. Информационные технологии нужно рассматривать как фундаментальное переосмысление способов, какими работа выполняется, а не в качестве типичной автоматизации или механизации.
В свою очередь, бизнес-операции должны рассматриваться с позиции процессов для максимизации эффективности, а не в качестве комплекта отдельных или функциональных задач. ИТ и РБП взаимосвязаны: ИТ внедряются для поддержки бизнес-процессов, а сами бизнес-процессы должны выполняться в условиях, которые способны обеспечить информационные технологии. Давенпорт и Шорт рассматривают взаимосвязь ИТ и РБП как новый промышленный инжиниринг.
Опираясь на идеи Давенпорта, выделяют три типа (категории) изменений, обеспечивающих использование ИТ.
Изменения, которые входят в первую категорию, направлены на улучшение временных характеристик процесса без модификации его содержания. Такие изменения, позволяют существенно улучшить процесс, хотя и не являются революционными:
— происходит автоматизация работы и сокращение ручного труда;
— данные анализируются новыми методами, которые невозможно применить вручную.
Ко второй категории относят случаи реорганизации очередности действий для реализации заданий в бизнес-процессе. Такая реорганизации осуществляется для существенного улучшения процессов обработки с помощью:
— одновременной реализации различных работ с помощью баз данных и сетей;
— распределенной организации данных, с помощью которой можно информацию из различных мест;
— вынесения некоторых процессов за пределы деятельности компании, а также предоставления возможности доступа к информационным данным для клиентов и поставщиков;
— координирования действий за счет предоставления быстрого доступа к внутренним данным компании;
— использования экспертных систем, которые способны привлечь среднеквалифицированных сотрудников к выполнению сложных работ и обеспечат для этого необходимой информационной базой.
Изменения, относящиеся к третьей категории, позволяют контролировать каждый конкретный экземпляр процесса и определять, где он сталкивается со сложностями.
Еще один способ использования такой информационной поддержки состоит в измерении параметров функционирования процессов для выявления «узких мест».
В то время как многие полезные и успешные процессы усовершенствования могут быть достигнуты и без применения технологических инноваций или усовершенствования информационных систем, реальные и действительно радикальные попытки реинжиниринга неизменно зависят от степени овладения и использования возможностей информационных технологий.
По определению, существующая технологическая платформа поддерживает существующие бизнес-процессы. Если возможно предположить, что существующие технологические возможности не полностью поддерживают требования процессов, то еще с большей вероятностью можно предположить, что существующая технология устарела для усовершенствования процессов. В этом случае существующая технология представляет собой барьер для усовершенствования и, как и другие организационные барьеры для организационных изменений должна быть удалена. Более того, современные технологии развиваются непрерывно и очень быстро — те правила бизнеса, которые кажутся непоколебимыми сегодня, могут устареть еще до момента их полного внедрения.
На основании вышеизложенного становится понятно, что роль ИТ в проведении реинжиниринга бизнес-процессов трудно переоценить, однако ошибочно также думать, что ИТ — единственный существенный элемент реинжиниринга.
Нам следует заметить, что ИТ сами по себе не обеспечивают то кардинальное обновление, которое призван произвести реинжиниринг. Результаты исследований влияния информационных технологий на бизнес вообще выглядят не очень впечатляюще. Очевидно, что реинжиниринг бизнес-процессов, как и любое другое направление организационного развития, предполагает использование системного подхода при его внедрении. Поэтому технология вообще и информационные технологии в частности должны рассматриваться лишь как часть бизнес-системы, в состав которой наряду с технологиями и методами выполнения работ входят также и организационная структура, системы контроля и управления, корпоративная культура. Реинжиниринг бизнес-процессов затрагивает абсолютно все компоненты организационной системы, так как они тесно взаимосвязаны, и требует их полной или частичной перестройки.
В мировой практике реинжиниринг ранее всего начал внедряться в несколько секторов областей бизнеса:
С 1994 года реинжиниринг начал также широко использоваться в банках и правительственных учреждениях.
В целях привлечения дополнительных инвестиций предприятия, функционирующие в различных отраслях экономики, стремились перейти от функционального управления к процессно-ориентированному. Во многом это объяснялось тем, что применяемый прежде функциональный подход оказался малоэффективным в условиях рынка. При ориентации управления на выполнение отдельных функций без должного внимания руководства остаются потребители, что недопустимо в условиях конкурентной борьбы. Согласно процессному подходу к управлению деятельность компании представляет собой совокупность различных процессов по переработке ресурсов с целью удовлетворения потребностей клиентов. Именно потребитель и его потребности – основная цель в процессно-ориентированном управлении.
При функциональном подходе сотрудники заинтересованы в эффективном выполнении отдельных функций, а не всего процесса, что приводит к возникновению противоречий в работе отдельных структурных подразделений, снижению эффективности деятельности организации и скорости ее реакции на изменения внешней среды. Сосредоточение внимания не на отдельных функциях, а на цепочках операций (бизнес-процессах), которые выполняются многими структурными подразделениями совместно, позволит решить эти проблемы и повысить эффективность управления предприятием и эффективность его деятельности. Кроме того, процессный подход к управлению имеет большую эффективность в условиях глобализации экономики по причине широкого применения информационных технологий.
В мировой практике менеджмента процессный подход к управлению уже давно применяется руководством различных компаний и подкреплен соответствующими теоретическими разработками. В России же это относительно новое направление в менеджменте, не имеющее точного понятийно-категориального аппарата, эффективных методов и инструментов.
В случае, если компания не в состоянии провести реинжиниринг самостоятельно, например, по причине отсутствия в штате нужных специалистов, руководство может обратиться к профессиональным фирмам и консультантам по РБП, Естественно, каждая такая компания или отдельно взятый специалист используют разные методы, считая их наиболее оптимальными. В этой главе мы сравним некоторые из них и дадим краткую характеристику каждого в отдельности.
В современной литературе в основном встречаются пять основных методологий проведения реинжиниринга, которые пошагово отражены в Приложении 5.
Путем анализа пяти представленных в таблице (см. Приложение 5) моделей была разработана консолидированная методология. С её помощью удалось лучше структурировать процесс реинжиниринга и сделать его более понятным. Было определено пять основных методологических ступеней:
На рис.6 отображена пятиступенчатая консолидированная методология реинжиниринга.
Данная методология реинжиниринга активно применяется в различных секторах экономики, в том числе в банковском секторе, сфере ИТ и др. Одной из главных целей проведения реинжиниринга в банковской сфере является сокращение временных затрат на проведение транзакций для повышения качества обслуживания клиентов. Однако сами клиенты также отмечают и ряда недостатков возникающих после РБП: недостаточно высокий уровень безопасности, сбои автоматизированных машин (банкоматов и т.п.), повышение сервисных сборов. Согласно опросам клиентов американских банков, наиболее острой проблем считаются сбои автоматизированных машин. Наряду с недостатками, клиенты все же отмечают, что сокращение времени, затрачиваемого на банковские операции, для них является безоговорочным преимуществом. Что же касается пользы от реинжиниринга для самого банка, то к таковой категории можно отнести следующее:
Несомненно, одной из самых сложных и неоднозначных сфер современного менеджмента является управление коммерческим банком. Это объясняется тем, что современные условия рыночной экономики привнесли в банковскую деятельность множество противоречивых процессов, которые практически невозможно прогнозировать.
В случае, если не постоянно не будет повышаться эффективность ведения бизнеса и управление происходящими бизнес-процессами, то даже наиболее успешный банк вскоре утратит свои высокие позиции в конкурентной борьбе и, как следствие этого, и вследствие понесет убытки, будет развиваться медленными темпами, и потеряет авторитет среди клиентов и вкладчиков. Прежде всего, такие последствия возникают с устареванием прежних методов управления и соответственно достижения предела своих возможностей на данном этапе.
Реинжиниринг подразумевает коренные перемены, а не только усовершенствование или обновление процессов. В результате таких перемен деятельность любой организации осуществляется на качественно ином и более высоком уровне.
Рассмотрим нефтедобывающую отрасль, важную составляющую часть экономики, в особенности, российской. Ввиду того, что производственное обслуживание в нефтяной промышленности не является основной деятельностью предприятий нефтедобычи, сравнительно малая доля внимания уделялась организации бизнес-процессов технологического обеспечения нефтекомплекса, использованию технологического сервиса на предприятиях в отличие от основного производства – добычи нефти.
В продолжение многих лет нефтяная промышленность значительно отставала в развитии от вспомогательных подразделений и, естественно, не располагала нужными разработками в области экономики, предоставления технологических услуг и организации обеспечения основного производства, что и было одной из причин высокого уровня затрат на нефтедобычу. В процессе перехода к рыночным отношениям проблемы с технологическим и материально-техническим обеспечением производства еще больше обострились.
В ходе реализации бизнес-процессов на нефтедобывающих предприятиях в нынешних условиях, месторождение неизбежно вступает в позднюю стадию разработки в определенный момент, что приводит к снижению объемов добычи нефти, росту обводненности продукции, а также увеличению себестоимости продукции и снижению прибыли. Более того, на сервис (геофизические работы, бурение, ремонт скважин и т.д.) львиная доля в структуре затрат при ухудшении условий добычи нефти, что требует внедрения более сложных (а значит и более дорогих) технологий. Таким образов, возникает первоочередная задача повышения эффективности бизнес-процессов производства в нефтегазовой промышленности. Применяя новые технологии и используя новые организационные решения, удается снизить удельные затраты на прирост запасов и их добычу. Именно эти решения и вырабатываются посредством реинжиниринга бизнес-процессов.
Результатами реинжиниринга бизнес-процессов предприятий нефтяной и газовой промышленности обычно являются следующие:
Одно из дочерних предприятий ТНК-BP «Самотлорнефтегаз» обратилось в IT-подразделение компании и ООО «ТБинформ» с инициативой автоматизировать процесс управления заявками на сервисное обслуживание подразделений заказчика и обеспечить единую базу данных по объектам и оборудованию всего предприятия.
Целями проекта были определены:
В результате специалистами ООО “ТБинформ” был разработан программный комплекс ATP-Navigator, который позволяет автоматизировать бизнес процессы сервисных направлений и предназначен для:
Реализованная в программном комплексе ATP-Navigator универсальная структура данных, высокая функциональность модулей и возможность гибкой настройки маршрутов движения заявок и оборудования позволяют автоматизировать практически любые бизнес-процессы сервисного обслуживания между заказчиком услуг и подрядной организацией.
В настоящее время программный комплекс тиражирован в девяти предприятиях разведки и добычи ТНК-BP и находится в промышленной эксплуатации.
Эффект от внедрения включает:
Иными словами, скважина стала останавливаться на ремонт гораздо реже, время на диагностику сократилось в несколько раз, появилась возможность быстрого и простого согласования работ обслуживающих организаций как в периоды ремонта, так и при плановом обслуживании, что увеличивает время бесперебойной работы и позволяет сохранить стабильный рост основного показателя компании – объемов добычи.
Как уже упоминалось в работе – компании часто прибегают к помощи специализированных компаний или отдельных специалистов, оказывающих реинжиниринговые услуги.
В общем виде, возможно выделить четыре типа реинжиниринговых фирм:
Поскольку реинжиниринг напрямую сопряжен с обменом новыми технологическими достижениями, стоит рассмотреть структуру российской торговли технологиями с зарубежными странами по секторам деятельности в 2012г. (см.Табл.3).
Как видно из таблицы, именно в предпринимательском секторе объем торговли технологиями наиболее значительный. Это в том числе связано с тем, что бизнес нуждается в постоянном обновлении технологической базы, чтобы оставаться конкурентоспособным. Именно на усиление технологической базы чаще всего опирается реинжиниринг бизнес-процессов.
Таблица 3
Зачастую профессиональные реинжиниринговые компании возникали а базе инжиниринговых (компаний, которые занимались рационализацией старых процессов). Большинство из них успешно развивают оба вида оказываемых услуг. Из наиболее динамично развивающихся инжиниринговых и реинжиниринговых компаний, действующих на российском рынке, можно выделить следующие (см.Табл.4):
Таблица 4
Российские инжиниринговые компании расширяют спектр предлагаемых услуг и стремятся перенимать опыт крупнейших западных инжиниринговых компаний, таких как: Fluor (CША), HOCHTIEA AG (Германия), STRABAG SE (Австрия), KBR (США), Aker Solutions (Норвегия), Heidenhain (Германия), Bechtel (США), VINCI (Франция), URS (Великобритания).
Анализ современного отечественного и иностранного опыта проведения РБП выявляет типичные ошибки:
Таким образом, компания, руководство которой понимает основы реинжиниринга, имеет все шансы добиться успеха в его проведении. Удачная реализации РБП может принести пользу не только самой компании, но и всему государству, если учесть, насколько сильно может повлиять реинжиниринг внутри важнейших компаний, организаций и учреждений.
Многочисленные государственные и частные корпорации уже испробовали на себе эффективность реинжиниринга бизнес-процессов. Впервые методика применялась многонациональными компаниями, такими как IBM, AT&T, Sony, General Electric, Wall Mart, Hewllet Packard, Kraft Foods, которым в результате удалось добиться значительного сокращения в организационной структуре. Позже с большим успехом реинжиниринг вошел в банковские и кредитные институты: Citibank, Northwesternbank bank, Bank of America и другие.
Наиболее удачные решения по реинжинирингу бизнес-процессов получены в сферах промышленного производства и информационных технологий.
РБП также использовался и для изменения организационной структуры предприятий в государственном секторе. Впервые реинжиниринговые процессы применялись в Правительстве Египта наряду с многими муниципальными органами в Европе.
По мере того как данная технология развивалась, она распространялась и на предприятия малого и среднего бизнеса. Сегодня многие из этих компаний активно внедряют реинжиниринг в свою деятельность во многом и потому, что эта система развития является для них предельно понятной и доступной. Это подтверждается стремительным ростом спроса на консультантов по РБП как в США, так и по всему миру.
В большинстве случаев, когда компания внедряет новые информационные технологии, реинжиниринг уже используется как должное. Именно поэтому мы можем сейчас говорить о том, что информационные технологии не только создают новые условия работы для управленцев, но и меняют организационную структуру предприятия.
Как показывает опыт международных компаний, РБП используется при следующих обязательных условиях:
Чаще всего международные компании прибегали к реинжинирингу своей деятельности в следующих случаях:
В целом, опыт западных компаний показывает, что сам РБП не требует больших временных затрат. Длительность каждого проекта варьируется от 6 до 10 месяцев. Период зависит от типа и структуры бизнеса и от целей, которые руководство ставит перед РБП. Более того, это зависит от методологии, которую использует конкретная консалтинговая компания (как правило принимающая участие в РБП). Например, BPR HELLAS (сегодня Business Architects Consultancy), американская компания, сопровождающая реинжиниринг бизнес-процессов, использует методологию, ориентированную на быстрый и безболезненный переход от первоначальных к итоговым процессам (REMORA), распределяет РБП по времени следующим образом (см. табл.5).
Таблица 5
Месяцы | ||||||
Стадии проекта РБП | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
Подготовка и согласования для РБП | ||||||
Бизнес-моделирование и анализ | ||||||
Управление и контроль нововведений | ||||||
Технологический дизайн решений | ||||||
Адаптация и переподготовка персонала | ||||||
Реализация измененных процессов |
Несомненно, важность и потребность в реинжиниринге бизнес-процессов очевидна. Европейская комиссия оказывает активную поддержку малому и среднему бизнесу в осуществлении РБП.
Удачным примером реинжиниринга считается опыт американской компании «IBM Credit», которая является дочерней крупнейшей в своей отрасли транснациональной корпорации «IBM».
Компания «IBM Credit» занималась таким видом деятельности как выдача кредитов клиентам, которые обратились в компанию «IBM» с желанием купить в кредит продукцию, которую продавала компания.
В деятельности «IBM Credit» по выдаче кредитов существовали следующие проблемы. Первая из них заключалась в том, что бизнес-процесс по выдаче кредитов длился долго и в среднем составлял 4 дня, а иногда доходил до двух недель. Вторая проблема состояла в том, что процесс был неуправляемым. Торговый представитель из компании «IBM», который сопровождал клиента и был ответственным перед ним за выдачу кредита, не обладал необходимой информацией о стадии оформления кредита, времени его завершения и соответственно не мог данным процессом управлять. Поэтому торговый представитель не знал, что сказать клиенту, и не мог ускорить процесс, поторопив сотрудника компании «IBM Credit».
Для решения проблем управляемости и уменьшения времени оформления кредита было принято решение внедрить систему контроля, которая позволяла отслеживать стадии процесса по обработке кредита. При этом считалось, что, имея информацию о стадии оформлении кредита, торговый представитель может воздействовать на процесс, контролируя сотрудников, в нем участвующих.
Бизнес-процесс по оформлению кредита до реинжиниринга состоял из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. Табл. 6):
Таблица 6
№ | Операция бизнес-процесса | Ответственный |
1 | Регистрация запроса в бланке запроса | Группа регистрации запроса |
2 | Внесение информации в информационную систему, проверка платежеспособности и ввод результатов в бланк запроса | Специалист кредитного отдела |
3 | Утверждение текста договора, внесение дополнительных условий кредитования в бланк запроса | Сотрудник коммерческого отдела |
4 | Расчет и внесение процентной ставки в бланк запроса | Специалист коммерческого отдела, занимающийся калькуляцией цен |
5 | Составление письма торговому представителю | Администратор канцелярии |
При проведении усовершенствования процесса был введен контрольный пост. Все результаты работ по оформлению кредита, передаваемые из одного структурного подразделения в другие, стали в обязательном порядке проходить через пост. Сотрудник контрольного поста фиксировал факт передачи результатов и стадию оформления по каждому кредиту.
Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения усовершенствования стал состоять из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. Приложение 6).
После того как результаты усовершенствования бизнес-процесса по оформлению кредита в компании «IBM Credit» не дали ожидаемых результатов, один высших руководителей компании «IBM Credit» взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Он попросил каждого сотрудника отложить все свои дела и заполнить бланк запроса. После этого он обнаружил следующий факт. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. В стандартных условиях процесс длился от 4 дней до двух недель. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев. Результаты работ либо находились в пути, либо лежали у сотрудников на столе и ожидали своей очереди.
В данном примере подтвердилось правило, что в современных процессах суммарное время, необходимое для выполнения операций составляет 20% от длительности всего процесса, а 80% составляют временные простои и перемещение результатов от одного структурного подразделения к другому.
После осознания данного факта руководство компании «IBM Credit» поняло, что основная причина большого времени оформления кредита является организационной и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.
Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по РБП. В результате мозгового штурма, нацеленного на выход из сложившегося положения, был получен вывод, что 80-90% от общего числа запросов на оформление кредитов достаточно просты, что позволяет обработать их силами одного сотрудника, которые не обязан обладать высокими компетенциями в данной области. Лишь 10-20% запросов были сложными, что требовало привлечения узкопрофильных специалистов.
По результатам мозгового штурма было принято решение разделить все запросы по оформлению кредитов на два типа: простые и сложные. Кроме того, было решено внедрить для обработки процесса два варианта бизнес-процесса, которые будут осуществляться по разным технологиям. Таким образом, система стала более понятной для сотрудников, временные затраты сокращались, а эффективность компании существенно повышалась.
В результате проведения реинжиниринга, бизнес-процесс стало возможным осуществлять в двух вариантах. В случае, если поступивший от торгового представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек, которого назвали координатором сделки. Если же запрос был сложным, его обрабатывала экспертная группа. Экспертная группа состояла из специалистов, которые работали в компании до реинжиниринга, но в отличие от предыдущего варианта, эти специалисты объединились в единый отдел, который назвали экспертной группой.
Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения реинжиниринга стал состоять из трех операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании. Таким образом, «IBM Credit» удалось увеличить показатели эффективности практически в 2 раза, что, безусловно, отразилось на уровне конкурентоспособности компании. Таблица 5 отражает распределение ответственности в бизнес-процессе согласно каждой операции (см. табл. 7):
Таблица 7
Еще одним классическим примером проведения реинжиниринга является опыт американской автомобильной компании «Ford Motors» . В начале 80-х годов американская автомобильная промышленность переживала не лучшие времена, и руководство компании «Ford Motors» внимательно изучало работу каждого из подразделений в надежде сократить затраты и количество сотрудников в штате. Наряду со всеми рассматривался отдел, работающий с поставщиками, который насчитывал 500 человек персонала. Руководство компании полагало, что реинжиниринг позволит сократить вышеуказанное количество на 20%.
Поставленная цель казалась важной и стоящей лишь до тех пор, пока руководство «Ford Motors» не ознакомилось с положением дел в компании «Mazda». В то время как для «Ford Motors» сокращение размера отдела по работе с поставщиками до 400 человек должно было стать важным достижением, в «Mazda» с аналогичными функциями справлялось пять человек. Разрыв был столь велик, что даже пересчитав этот показатель пропорционально объему выпуска автомобилей (а у «Mazda» он был существенно ниже), представители «Ford Motors» все равно получали пятикратное различие в численности; и это различие нельзя было отнести на счет психологических особенностей японской организации или привычки петь по утрам гимн компании. Итак, менеджеры «Ford Motors» поменяли постановку задачи — изменения должны были помочь сократить не сотню, а сотни клерков, занятых работой с поставщиками. Решить такую задачу было нелегко, но возможно.
Вначале был проведен глубокий анализ сложившихся бизнес-процессов. Получилась следующая картина: когда отдел «Ford Motors» по закупке формировал заказ на закупку, копия этого заказа посылалась в отдел по работе с поставщиками. После того как заказанные изделия принимались на склад, копия накладной также пересылалась в отдел по работе с поставщиками. Поставщик свой счет на оплату поставок тоже отправлял в этот отдел. По получении всех этих документов отдел по работе с поставщиками проводил их сверку и в случае полного совпадения отдавал распоряжение на оплату. Наибольшая часть рабочего времени сотрудников уходила на выяснение причин несовпадений между заказом на закупку, накладной со склада и счетом, выставленным поставщиком. В таких ситуациях сотрудник отдела по работе с поставщиками выяснял причину несовпадения и не производил платеж до выяснения всех обстоятельств.
Наиболее очевидным путем усовершенствования описанного бизнес-процесса потенциально могло бы стать улучшение информационного сервиса для работников отдела по работе с поставщиками, что способствовало бы ускорению обработки случаев несоответствия данных в документах. Но чтобы вызвать радикальные перемены, потребовалось решение разработать систему, в которой такие несовпадения были бы нетипичными. Тут руководство «Ford Motors» ввело понятие «работа с поставщиками без выставления счетов» («invoiceless processing»). Теперь, когда отдел закупок делал заказ, все данные вводились в централизованную компьютерную систему. В тот момент, когда заказанные изделия поступали на склад «Ford Motors», кладовщики сверяли их наименование и количество с заказанным и отклоняли получение изделий, не соответствовавших заказам. До внедрения такой системы сравнение заказа на закупку, накладной и счета от поставщика включало до 14 позиций. С введением новой технологии работы сравнение свелось к проверке номера изделия, количества изделий и кода поставщика. Более того, это сравнение выполнял не человек, а компьютер, который подготавливал платежную инструкцию для оплаты поступивших изделий.
Таким образом, руководство компании «Ford Motors» не оптимизировало работу подразделения по работе с поставщиками; полностью был пересмотрен весь алгоритм операций по обработке данных о поступающих изделиях, что позволило добиться не 20-процентного, а 75-процентного сокращения числа сотрудников, занятых расчетами с поставщиками.
Несомненно, что в настоящий момент возможности реинжиниринга интересны российским предприятиям в связи с переходом на принципиально новый уровень хозяйствования, обусловленный возрастающей конкуренцией.
В России проблема реинжиниринга бизнес-процессов возникла значительно позже, чем на западе. Отчасти это было обусловлено и нестабильностью экономики в 1990-е годы, многие предприятия в то время стояли у своих истоков и еще не нуждались в таких современных методах повышения эффективности, как реинжиниринг.
Однако, свершившийся переход на рыночные условия хозяйствования, во весь рост поставил задачу проведения коренного улучшения уровня управления бизнесом, а иными словами проблему реинжиниринга бизнес-процессов. Современное состояние бизнеса в России таково, что подавляющее большинство фирм вынуждены проводить реинжиниринг своих бизнес-процессов. Этого требует сама деловая среда российского бизнеса, в ином случае он окажется просто неконкурентоспособным на мировой арене.
В России еще существует устаревшее мнение, что реинжиниринг – это некоторая разновидность «пошаговых, приростных» механизмов совершенствования бизнеса, или их дальнейшее развитие. Однако истинный реинжиниринг бизнес-процессов совсем не предполагает таких незначительных изменений, ведущих к незначительному (5-10-15 процентов) улучшению показателей. Его цель — существенный, прорывной рост эффективности (в десятки и сотни раз). Суть реинжиниринга состоит в том, что ответственность за бизнес-процесс, от начала и до конца возлагается на команду, способную выполнить весь спектр работ. Реинжиниринг переориентирует менеджмент с пооперационной специализации на законченные бизнес-процессы. Как правило, для эффективной работы большинства компаний, достаточно от 3 до 10 бизнес-процессов. Обычно это: разработка стратегии развития компании, создание новой продукции, сроки выполнения заказов. Эти бизнес-процессы, как правило, и являются ключевыми объектами реинжиниринга, именно тут находятся все основные рычаги повышения эффективности компании в целом. И размеры программы реинжиниринга определяются тем, сколько и каких бизнес-процессов будет ею охвачено.
Разразившийся в 2008 году мировой финансовый кризис еще больше усилил необходимость реинжиниринга бизнес-процессов. На грани банкротства оказались множество больших и малых предприятий по всему миру. И выживать могли, естественно, самые лучшие, самые эффективные, самые приспособленные к реальностям рынка. И реинжиниринг бизнес-процессов, стал как никогда актуальным. Ведь значительное, в разы, снижение издержек производства и увеличение объемов предлагаемых потребителю продаж, является именно тем решающим фактором, который и обеспечивает выживаемость компании в условии кризиса.
Одной из компаний, сумевших произвести прорыв в годы последнего финансового кризиса, стала российская алмазодобывающая компания «Алроса», основанная еще в 1992 году.
За более чем 20-летнюю историю своей деятельности руководство АК «Алроса» сталкивалось с различными экономическими ситуациями. Мировой кризис, начавшийся в 2007-2008 гг. отразился на компании. Уровень задолженности существенно вырос с 90,4 млрд.руб. в 2007 г. до 111,8 млрд.руб. к началу 2010 г.
Для выхода из сложившейся ситуации была разработана стратегия увеличения сбыта алмазов до 2011 года и привлечения 3 млрд.дол. вследствие проведения IPO в 2012 г. Первую часть полученных средств планировалось направить на инвестиционную программу, другую – на рефинансирование задолженности.
Что касается маркетинговой стратегии, то она была сосредоточена на продвижении идеи об инвестиционной привлекательности алмазов. Алмазодобытчики подкрепляли свои позиции информацией о том, что государству удалось заработать около 40% годовых за 2 года, выкупив у АК «Алроса» алмазы в Госфонд. Однако, рекламная кампания не оказалась столь эффективной. Эксперты утверждали, что создание емкого, ликвидного инвестиционного рынка для алмазов невозможно, поскольку алмазы – это штучный товар. Поэтому было решено выпустить рублевые и валютные облигации и, таким образом, решить проблему.
Затем, к концу 2010 году, цены на драгоценные металлы превысили докризисный уровень на 8%. Оживление рынка и удачный тактический ход уже во втором полугодии 2011 года позволили «АЛРОСА» получить около 850 млн долларов чистой прибыли.
В рамках подготовки к IPO, АК «Алроса» избавлялась от непрофильных активов. Были проданы 100% акций ОАО «Алроса-Газ», 99,3% акций ООО «Страховая компания Алроса», все объекты ЖКХ и жилищного комплекса и т.д.
Таким образом, уже в 2011 году алмазная компания подняла продажи в 1,5 раза (до 35,9 млн. карат) при увеличении добычи всего лишь на 5%. Положительные изменения отразились и на рентабельности, которая достигла 33%.
Качественно новый подход к реструктуризации задолженности позволил АК «Алроса» пережить кризис и постоянно наращивать свои мощности. В 2013 году добыча составила уже 36,9 млн.карат. По данным на 2012 год доля АК «Алроса» в мировой добыче алмазов составляет 27%, а в российской – 99%. Что касается 2014 года, то прогнозы весьма положительны: выручка компании превысит 12%, а добыча превзойдет уровень 2013 года.
Стоит также отметить, что в качестве нормативной базы АК «Алроса» опирается не только на внутреннюю правовую базу, но и на федеральные законы РФ: ФЗ от 08.12.2003 №164-ФЗ «Об основах регулирования государственной внешнеторговой деятельности», ФЗ от 09.07.1999 N 160-ФЗ (ред. от 03.02.2014, с изм. от 05.05.2014) «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» и др.
В целом, реинжиниринг бизнес-процессов, проведенный АК «Алроса» в 2008-2011 гг. составил основу стратегии развития компании до 2020г., которая предусматривает концентрацию на профильном бизнесе и рост добычи алмазного сырья до более 40 млн карат к 2020 году.
В последнее время экономически развитые страны переживают изменения организационной структуры компаний. Это вызвано коренной перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших информационных технологий.
Современный деловой мир отличается высокой динамичностью, что само по себе обусловило необходимость реинжиниринга. Постоянные преобразования в рынках сбыта, потребностях, технологиях стали обычным явлением, и предприятия, пытаясь повысить свою конкурентоспособность, вынуждены часто в корне пересматривать свою стратегию и тактику.
Результаты проведенного нами анализа позволяют сделать некоторые частные выводы, представляющие интерес для нашего исследования. Во первых, длительное функционирование компании без проведения реинжиниринга практически невозможно. Любая компания, независимо от рода своей деятельно и размеров, нуждается в проведении реинжиниринга время от времени.
В условиях современной экономики постоянно изменяется конъюнктура рынка, что, в свою очередь, требует оперативной адаптации к новым условиям, сокращения временных и производственных издержек. Естественно, в исключительных условиях, некоторые компании успешно функционируют не прибегая к РБП. Однако, такие игроки, как правило, безусловные монополисты на своем рынке.
Во-вторых, проведение реинжиниринга должно быть напрямую связано со стратегиями компании: рыночной, деловой и организационной. В ином случае, даже внедрение самой современной технологической базы не окажет значительного влияния на эффективность деятельности предприятия. Более того, в худшем случае предприятие может понести дополнительные издержки.
Ответственные за проведение РБП специалисты, а также высший менеджмент компании должны детально понимать, как интегрировать свои проекты и программы с рядов важных действий, направленных на совершенствованию организации, к примеру, на достижение лидерских позиций в вопросах качества, удовлетворения потребностей клиентов, повышения экономической добавленной стоимости.
Сказанное позволяет полагать, что привлечение опытного специалиста по проведению реинжиниринга является необходимым. В особенности, это касается российских предприятий, намеревающихся в корне изменить свою деятельность. Профессиональный консультант потенциально может предложить частную методику, подходящую для конкретной компании в определенных рыночных условиях.
Также следует отметить, что для успешного реинжиниринга необходимо создать лояльность персонала компании к грядущим существенным изменениям.
В ходе исследования удалось выявить, что есть множество способов повышения мотивации сотрудников при проведении реинжиниринга. Главный – это повышение уровня образования. Кроме того, руководство компаний должно всегда учитывать тот факт, что люди не могут измениться моментально в отличие от производственных процессов, на которые направлен РБП.
Многочисленные исследования опыта иностранных корпораций, проанализированные в работе, показывают, что определяющее влияние на эффективно проведения реинжиниринга, оказывает выбранная модель.
Реинжиниринг процессов должен подкрепляться соответствующей, необходимой для этого организационной структурой корпорации, надлежащей информационной технологией и современными стратегическими соображениями. РБП не может осуществляться автономно.
Исследованные организационно-методологические и теоретические аспекты реорганизации бизнес-процессов позволяют рекомендовать процессно-ориентированный подход к управлению и реинжиниринг бизнес-процессов к использованию предприятиями различных секторов экономики.
В большинстве компаний реинжиниринг реализуется через пять крупных этапов: разработка образа будущей компании, создание модели существующей компании, разработка новой модели компании, внедрение перепроектированных процессов, оценка проекта.
Основными отличительными свойствами трансформации бизнес-процессов в процессе реинжиниринга в компаниях сферы услуг являются:
реинтеграция (горизонтальное сжатие процесса) – некоторая совокупность операций образует одну, вертикальное сжатие процесса — исполнители, которым делегирована часть управленческих решений, принимают их самостоятельно, совмещение или распараллеливание работ, которые ранее выполнялись последовательно, минимизация количества проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно / децентрализованного подхода, разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания.
Реинжиниринг бизнес-процессов связан практически со всеми компонентами организационной системы, так как они взаимозависимы, и требует их полного или частичного пересмотра.
Особое значение для успеха реинжиниринга в компаниях сферы услуг имеет организационный механизм управления изменениями, построения новой культурной среды, программы мотиваций и вознаграждений, программы по преодолению сопротивления изменениям.
При описании поведения организационной модели в ходе РБП следует учитывать не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения преобразований, но и психологические. Данные вопросы относятся к пограничным областям знаний и требуют отдельного исследования.
На этапе адаптации предложенной методики стоит ряд задач по реализации проекта РБП, которые соответствуют определенным условиям каждого отдельного проекта для достижения максимальной эффективности. Выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, а также финансовых ресурсов является неотъемлемой частью адаптационного процесса.
Основными характеристиками проекта реинжиниринга с точки зрения особенностей его планирования являются:
Реинжиниринг бизнес-процессов на основе внедрение новых технологических решений в области информационных технологий позволяет оптимизировать деятельность не только отдельной компании, но и всех компаний, занятых в этой отрасли и участвующих в производстве и доведении услуги до конечного потребителя.
Осуществленный анализ места информационных технологий в РБП свидетельствует о масштабности последствий внедрения ИТ в деятельность компаний.
Активный рост эффективности работы компании — заманчивая перспектива, однако стоит помнить, что есть риск, связанный с подобным подходом к реорганизации системы управления.
Руководство компании должно тщательно оценить все риски и выделить отдельный бюджет на реализацию РБП. Находясь под влиянием как внутренних, так и внешних факторов, которые постоянно меняются, РБП имеет смысл только тогда, когда его реализуют решительно и быстро.
От скорости проведения РБП часто зависит успех самой идеи его проведения. Это объясняется жесткой конкурентной средой в современном деловом мире.
Процесс интеграции компаний в общую структуру на базе межорганизационных связей и совместных функций (бизнес-процессов) в процессе предоставления услуг, направленный на повышение качества предоставляемых услуг и снижение операционных издержек подразумевает приведение бизнес-процессов компаний к единым стандартам исполнения и управления.
Данный процесс невозможен без осуществления проектов по реинжинирингу устаревших бизнес-процессов, не отвечающих мировым стандартам по качеству предоставляемых услуг.
Критерии | Реинжиниринг |
Происхождение метода | Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту |
Основная идея | Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов |
Принципиальная позиция менеджера | Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен |
Характер изменений | Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения |
Сроки реализации проектов | Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях |
Объект изменений | Предприятие в целом или ключевые процессы |
Цели | Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) |
Вид кризиса | Кризис ликвидности, кризис успеха |
Стратегия изменений | Стратегия «сверху вниз» |
Ключевые роли | Лидер, группа реинжиниринга, специалисты |
Методические аспекты | Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций,
изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда |
Сильные стороны | Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов |
Слабые стороны | Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость |
Участники | Функции |
1. Лидер проекта - один из высших менеджеров фирмы | Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности |
2. Управляющий комитет - члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов | Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты |
3. Менеджеры оперативного руководства | |
4. Менеджеры процессов | Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд |
5. Рабочие команды - работники фирмы и внешние консультанты и разработчики | Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу |