Дуглас МакГрегор родился в 1906 г. Он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ).
В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г.
В начале 50 х гг. МакГрегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в
1960 г. были опубликованы в его главном труде «Человеческая сторона предприятия».
Скончался в 1964 году.
Основные работы:
- «Человеческая сторона предприятия»
- «Профессиональный менеджер»
Дуглас МакГрегор был специалистом по социальной психологии, приобретшим после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента.
Исследователь Дуглас МакГрегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека - Теорию X и Теорию Y.
Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях.
Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру. Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
- задания, которые получает подчиненный;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задания;
- средства, имеющиеся для выполнения задания;
- коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
- инструкции, полученные подчиненным;
- убеждение подчиненного в посильности задания;
- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
- размер вознаграждения за проведенную работу;
- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
МакГрегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика. Основные положения Теории X и Теории Y описаны в таблице. Каким образом анализ МакГрегора согласуется с теорией мотивации? Ответ на этот вопрос очень хорошо выражен в структуре, представленной А. Маслоу.
Теория X предполагала, что для человека доминируют потребности низшего порядка, а согласно Теории Y доминируют потребности высшего порядка.
Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, выполнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе способны максимально повысить мотивацию работника к эффективному труду.
МакГрегор утверждает, что положения «Теории Х» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике.
Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде.(5, с.119)
МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:
1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. (6, с.349-350)
Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня -- в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.(3, с.509)
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители -- приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.
Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г. Получил степень доктора философии в Гарвардском университете, в течение нескольких лет работал там же преподавателем, в 1937 г. перешел в Массачусетскийтехнологический институт (МТИ).
В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений. С 1948 г по 1954 гг. был ректором Antioch College. Затем вернулся в МТИ в качестве профессора и работал там до самой смерти (1964 г).
В начале 50-х гг. XX в. Д. Мак-Грегор сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. вошли в его главный труд «Человеческая сторона предприятия». Крупный специалист по социальной психологии, приобретший после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента.
Исследователь Д. Мак-Грегор известен в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два подхода к исследованию природы управления человеком. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория «X») и принципиально положительного (теории «У»). Теория «X» - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле, и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению Д. Мак-Грегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.
Сам же Д. Мак-Грегор был убежден в большей валидности теории «У», являлся пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Д. Мак-Грегор надеялся на то, что принятие менеджерами постулатов «Теории У» позволит в определенной степени улучшить практику управления людьми.
Ясность и простота теории Д. Мак-Грегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
Основная заслуга Д. Мак-Грегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.
Профессор Мичиганского университета (США) известен как автор дихотомной теории «X» и «У».
Теория «X» отражает традиционный подход к управлению как административно-командному процессу. Для неё характерны следующие моменты:
■ обычному человеку свойственно внутреннее неприятие труда, и он стремится избежать его любым путем;
■ обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности;
■ обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна потребность в защите. Естественно, что при таком восприятии работающего человека менеджер должен, с одной стороны, прибегать к принуждению и контролю, а с другой - осуществлять определенные меры по поддержанию хорошего состояния работающего. Теория «У» является противовесом теории «X». В её основе лежит восприятие работника как человека, обладающего определенными способностями. Суть теории в следующем:
■ затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны. Принуждение к труду, угроза наказаний не являются единственным средством достижения цели;
■ человек осуществляет самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности;
■ обычный человек при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявить свои способности.
Соответственно менеджмент в теории «У» играет качественно иную роль, чем в теории «X». Его задача в данном случае - интегрировать, создавать комплекс условий, способствующих развитию актуальных способностей человека, что в свою очередь создаст гарантии эффективности труда.
Д. Мак-Грегор сделал вывод, что управление типа «У», при котором многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания, творчество для решения проблем организации гораздо более эффективно, чем управление типа «X», и задачей менеджера является создание условий, при которых рабочий достигает целей организации и одновременно своих собственных целей.
Д. Мак-Грегор представил список характеристик эффективной и неэффективной организации.
По Мак-Грегору, характеристики эффективной организации следующие:
1. Рабочая атмосфера позволяет члену организации сразу же почувствовать неформальность, удобство и отсутствие всякого напряжения. В организации отсутствуют трения, что создаёт для её участников заинтересованность и причастность к рабочему процессу.
2. Часто происходит дискуссия по поводу индивидуального списка служебных обязанностей, но, в целом, каждый участник организации остается приверженным общему делу. Если обсуждение отходит от главной темы разговора, лидер организации или скептик возвращает его в прежнее направление.
3. Цели и задачи организации поставлены и четко осознаны её участниками.
На основе своих наблюдений в 1960 г. Д. Мак-Грегор сделал заключение о том, что неэффективных организаций гораздо больше, чем эффективных. Причины этого явления он объяснял следующим образом:
■ довольно низкие ожидания относительно результатов деятельности организации;
■ незнание составляющих, необходимых для успешной работы организации;
■ игнорирование или заглаживание конфликтных ситуаций, присущих организациям в процессе их деятельности;
■ убеждение в том, что успех организации полностью зависит от её лидера;
■ недооценка факторов, необходимых для поддержания социально-психологического климата в организации;
невозможность существования организации при изменении стиля управления
Д. Мак-Грегор уделял внимание проблеме лидерства. Он рассматривал лидерство как социальное отношение, которое не является качеством, присущим индивидам. Это сложное отношение четырех переменных:
■ характеристики лидера;
■ характеристики его последователей (их потребностей);
■ характеристики организации, в которой работает лидер (цель, задачи и структура организации);
■ политической, экономической и социальной среды.
Д. Мак-Грегор уделял внимание необходимости формирования профессиональных менеджеров и предлагал новые методы их подготовки. Вместо традиционных методов (курсы, деловые игры, программы) он призывал подумать над так называемом «сельскохозяйственным подходом», основанном на использовании соответственной почвы, температуры, климата и удобрений, при котором «семена» (скрытый талант к управлению) могут развиваться наиболее плодотворно.
Д. Мак-Грегор внес значительный вклад в школу человеческих отношений и науки о поведении. Им серьезно были проработаны вопросы поведения людей в организациях, стили руководства и проблемы лидерства.
КУРТ ЛЕВИН (1890-1947)
Родился 2 сентября 1890 г. в небольшом городе Могильно, который теперь находится на территории Польши, в одной из 35 семей, составлявших местную еврейскую общину.
В городе, нравы которого Курт Левин описывал впоследствии как «стопроцентный антисемитизм наигрубейшего сорта», у юноши не было никаких шансов на хорошее будущее, и в 1905 г. семья переехала в Берлин. Курт Левин учился во Фрайбургском университете, затем прослушал курсы в Мюнхенском университете и успел перед войной поучиться в университете Фридриха-Вильгельма в Берлине. Принимал участие в первой мировой войне. Занимался исследованиями поведения личности и группы.
В 1934 г. с приходом Гитлера к власти К. Левин уехал в США и нашел работу в университете штата Айова. Его мать отказалась покинуть Германию и погибла в концентрационном лагере.
Жизнь в США складывалась нелегко. Главной трудностью для К. Левина было плохое знание английского языка, а ведь ему приходилось читать лекции. Когда началась война, К. Левин оказался единственным специалистом в США по поведению групп, и государство заинтересовалось его работой. Левину, в частности, заказали найти способ убедить американцев перейти с белого хлеба на черный, что он и сделал. Постепенно Курт Левин доказал серьезность своей работы и смог осуществить давнюю мечту - построил исследовательский центр, изучающий психологию групп. В центе его внимания - проблемы выбора оптимального стиля руководства.
В 1944 г. основал при Массачусетском технологическом институте Центр изучения групповой динамики. К. Левин ставил перед собой исключительно альтруистические цели. Он был уверен, что человечество нуждается в демократии и смягчении нравов, но гуманизм сам собой утвердиться не может. Задачу построения более гуманного общества К. Левин собирался решить с помощью групповых тренингов.
Ученый считал, что для того, чтобы изменить какую-либо группу людей, будь то этническая община, коллектив предприятия или совет директоров, эту группу нужно провести через три стадии: «размораживание», «изменение» и «новая заморозка». Под «размораживанием» подразумевалось разрушение существующей системы ценностей и жизненных ориентиров членов группы. Иными словами, людей предполагалось ставить в условия, в которых они не знали, что предпринять. На стадии «изменения» группе следовало подсунуть новую систему ценностей и мотиваций, а затем группу следовало снова «заморозить» уже в новом состоянии.
Центр занимался не одной лишь теорией. Фактически именно под руководством К. Левина прошли первые тренинги для сотрудников предприятия. В Центр обратилась Harwood Manyfacturing Company, которая пожаловалась, что всякий раз, когда в производственный процесс вводятся какие-то новшества, сотрудники слишком долго обучаются, а производительность резко и надолго падает. Левин собрал три контрольные группы сотрудников предприятия. Первой группе было дано задание самостоятельно подумать над тем, как лучше работать в рамках нового технологического процесса. Второй предложили избрать несколько представителей и направить их к руководству для обсуждения новшеств. В третьей группе были собраны и рабочие, и менеджеры и организован коллективный «мозговой штурм» по освоению новой технологии. Третья группа показала затем лучшие результаты на работе, и руководству компании были даны соответствующие рекомендации.
В начале 1947 г. Левин при поддержке правительства основал Национальные тренинговые лаборатории в Бетеле (штат Мэн) - организацию, которая должна была заниматься переобучением лидеров государства. Однако дожить до исполнения мечты профессору не довелось. 11 февраля 1947 г. К. Левин скончался от сердечного приступа.
В отечественной литературе по управлению К. Левин известен своими исследованиями в области стилей руководства. Именно он выявил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Исследования К. Левина заложили основу для поиска эффективного стиля руководится, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности трудом.
В 30-е гг. XX в. К. Левин сосредоточил свое внимание на поведении групп и на стимулах, объясняющих их действий. Исследования Левина привели к развитию области научного знания, известного как групповая динамика. Его вклад в новизну исследований был сделан посредством анализа силовых полей, что помогло объяснить ход и мотивы поведения людей для повышения эффективности организации.
По мнению Левина, организация является открытой социальной системой, на которую оказывают воздействие двухсторонний ряд сил и векторов. Если силы уравновешены, то организация останется в состоянии равновесия, т.е. без изменений, но как только на какой-либо из сторон сила воздействия уменьшится или возрастет, равновесие нарушится. Например, если задачей ставится изменить состояние неэффективной организации в Хоторнском эксперименте (а именно: устранить факторы сдерживания или ограничения производительности труда), необходимо составить план по сокращению или устранению негативно воздействующих на производительность факторов. К. Левин назвал этот процесс «размораживанием», который является первым на пути внесения изменений. Следующим этапом должно быть «смещение», которое подразумевает установление новых норм, ценностей и поведения. Наконец, завершающий этап - «замораживание» оканчивается в новой точке равновесия, когда для новой модели командного поведения уже установились механизмы поддержки.
Анализ силовых полей и в период 90 гг. XX в. широко применяется для повышения эффективности функционирования организаций.
Представителем школы науки о поведении был Крис Арджилис. Он сконцентрировал своё внимание на развитии личности в окружении организации. По его мнению, эффективность организации - это свойство межличностной профессиональной компетенции её членов. Нормы и правила поведения членов организации влияют на эффективность её работы. К положительным организационным нормам К. Арджилис относил беспристрастность и прямоту выражения личного отношения к идеям и чувствам, открытость, способность экспериментировать, помощь другим членам организации, индивидуальность, генерацию мысли, небезразличие, приверженность к делу.
К. Арджилису принадлежит авторство «теории незрелости». Суть теории в том, что неформальные группы возникают в организациях как реакция на поведение администрации, недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами, стремление руководителей не согласиться с мнением подчиненных, считая их незрелыми. К. Арджилис был убежден в том, что если к рабочим относиться как к детям, а именно: не доверять им ответственных дел, ограничивать самостоятельность, унижать мелочным надзором и т.п., они будут вести себя как дети. Их поведение - это своего рода защитная реакция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая противостоять руководству, защищать свои интересы сообща. По теории К. Арджилиса, все формальные организации построены на принципе отношения к людям как к незрелым личностям. Специализация задач, иерархия должностей, система коммуникаций, всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида.
Единственной «отдушиной» становятся неформальные группы, где к каждому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется долго своего члена, что его воспитание, привитие ему групповых норм далось большим трудом. Напротив, формальная организация только тогда и может эффективно функционировать, если она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетентность и профессиональную пригодность работника.
Одним из ярких представителей данной школы был американский социолог Ренсис Лайкерт. Создавая «программу» организационного поведения, Р. Лайкерт пользовался обширным эмпирическим материалом. Ему удалось обнаружить четыре реальных стиля управления, которым соответствовали организации четырех типов.
Организация первого типа - эксплуататорско-авто-ритарная организация. Здесь руководители не доверяют подчиненным, редко подключают их к принятию решения, задачи спускаются сверху вниз. Мотивация к труду основывается на страхе и угрозе наказания. Поощрения случайны. Взаимоотношения руководителя и подчиненных строятся на недоверии. Поток информации направлен сверху вниз, а то, что идет снизу - это неточная и даже фальсифицированная информация. Формальные и неформальные организации находятся в противоборстве.
Организация второго типа - благожелательно-авторитарная организация. Отношения между руководителями и подчиненными складываются по типу «мастер - работник». Взаимоотношения осуществляются в терминах снисходительности со стороны руководства и осторожности со стороны подчиненных. Наблюдается некоторое участие работников в делах организации. Часть решений делегируется вниз. Лучше, чем в первом случае, налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
Организация третьего типа - консультативная организация, в которой руководители контролируют организацию, но консультируются с работниками прежде, чем принять какое-либо важное решение. Доверие руководителя к подчиненным большое, но не окончательное. Вознаграждение систематическое, наказания редкие. Взаимоотношения руководителя с подчиненными почти откровенны. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно, информация сверху подается с ограничениями. Неформальной организации может и не быть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.
Организация четвертого типа - тип организации, основанной на участии работников в принятии решений. Руководители доверяют работникам и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формируются при участии сотрудников, которые повлечены в принятие решений и реализацию поставленных задач. Мотивация сотрудников - различные формы стимулирования и методы организации труда. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.
Р. Лайкерт считает, что модель первая ориентирована на задачу, модель четвертая ориентирована на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль, модель вторая и третья являются промежуточными.
На основе опроса сотен менеджеров в десятках компаний Р. Лайкерт доказал, что самой эффективной, продуктивной организацией является организация четвертого типа.
Модель четвертого типа он считал идеальной организацией. В числе ее главных характеристик рассматривал следующие:
■ стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных;
■ мотивацию, основанную на стремлении руководи теля поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;
■ коммуникацию, где потоки информации направлены во все стороны и информация распределяется между всеми участниками;
■ принятие решений, характеризуемое тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;
■ цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;
■ контроль, который не сконцентрирован в одном центре, а распределен между многими участниками.
В научном менеджменте изучение мотивации людей в трудовой деятельности составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли Абрахам Маслоу, Клейтон Альдерфер, Девид Мак-Клелланд, Фредерик Херцберг, Стейси Адаме, Виктор Врум.
Одним из первых бихевиористов, в работах которого проведен анализ человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу.
АБРАХАМ МАСЛОУ (Александр Маслов) (1908-1970)
Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и пенсионные отчисления практически никак не подчиненных. Рассмотрим мнение по этой теме Дугласа МакГрегора и его Теорию Х и Теорию Y.
Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor, 1906-1964), американский ученый и социальный психолог. Степень доктора философии в Гарвардском университете. Ректор Антиохского колледжа. Первый профессора-стипендиата Слоуна.
Дуглас МакГрегор в 1960 году опубликовал книгу "Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), которая навсегда изменила теорию менеджмента. В те годы менеджмент основывался на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют.
Дуглас МакГрегор утверждает, что любому управленческому решению или действию, должны предшествовать предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевыми моментами, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Дуглас МакГрегор подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теория X» и «Теория Y».
«Теория X» Дугласа МакГрегора.
Согласно «Теории X» - люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. Когда-то «Теория X» была, традиционным, самым распространенным подходом к менеджменту. Сегодня, в высокоразвитом капиталистическом мире, «Теория X» кажется устаревшей – по трем причинам:
1. «Теория X» опирается на устаревшие парадигмы.
Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены единственному руководителю, а решают проблемы через несколько подразделений одновременно.
2. «Теория X» чересчур абстрактная.
«Теория X» не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.
3. «Теория X» исходит из неверных предпосылок о природе человека.
«Теория X» предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.
«Теория X» придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно «Теории X», отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности.
Менеджеры типа «Теория X», считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие менеджеры ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, считая, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.
Менеджеры типа «Теория X» предполагают, что сотрудники не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата.
Менеджеры типа «Теория X» уверены, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом.
«Теория X» Дугласа МакГрегора основана на трех утверждениях:
1. Люди не хотят работать.
Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него отлынивать. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы – это реакция менеджмента на природную склонность сотрудников уклоняться от дела.
2. Принуждение неизбежно.
Предприятие не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Единственный стимул к работе для сотрудников – наказание, а не поощрение. Карьера, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не побуждают желание упорно работать.
3. Сотрудники стараются уклониться от ответственности.
Все, что люди хотят от жизни – спокойная работа с регулярной зарплатой.
«Теория Y» Дугласа МакГрегора.
«Теория Y» - начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно «Теории Y», если сотрудник не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство.
«Теория Y» Дугласа МакГрегора основана на следующих утверждениях:
1. Люди не испытывают врожденной неприязни к работе.
При определенных условиях сотрудники получают удовольствие от того, чем они занимаются.
2. Сотрудников не обязательно держать в страхе.
Должным образом сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед предприятием.
Ощущение успеха доставляет сотрудникам удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.
3. Люди хотят заниматься ответственной работой.
Человек по природе ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.
В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.
4. Люди умны и сообразительны.
Часто менеджеры сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.
В рамках «Теории Y», менеджеры не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис «Теория Y», становится неактуальной. Даже в критической ситуации менеджер должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их . Тем не менее, он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников – особенно тех, менталитет которых соответствует «Теории X».
«Теории X» утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же «Теории Y», руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.
Дуглас МакГрегор рассматривает «Теорию Y», как предпочтительную модель и метод управления, хотя он считал, что «Теорию Y» трудно использовать в широкомасштабной операционной деятельности.
Один, уважаемый мной руководитель, очень крупного предприятия, предложил свою поправку к Теории Х и Теории Y Дугласа МакГрегора: «в зарегулированных отраслях украинской экономики, Теория Y не будет работать». И я с ним согласен. А вот если есть возможность часть работ с этого предприятия передать на аутсорсинг, то на предприятиях-партнёрах Теория Y, введенная изначально, даст неплохой результат с экономическим эффектом. Примеров этому предостаточно.
В качестве специалиста по социальной психологии доктор философии Дуглас Макгрегор долгое время занимался проблематикой менеджмента. После окончания Второй мировой войны его имя тесно было связано с гениальными идеями в этой области.
К сожалению, Дуглас Макгрегор вклад в менеджмент внес только благодаря одному законченному труду. Эта работа стала единственной, которую ученый смог представить миру до того, как смерть забрала его на 57-м году жизни. Теория Х и У Дугласа Макгрегора и несколько набросков статей, которые так и не были завершены, - единственное наследие этого американского социолога.
Дуглас Макгрегор выдвинул два предположения в отношении человеческой природы поведения. В ходе исследований он заметил, насколько двоякой может быть человеческая сущность.
Так, теория X Дугласа Макгрегора предполагает негативное мнение о людях.
Она характеризует человека как того, кто:
В свою очередь теория Y Дугласа Макгрегора характеризует человека с положительной точки зрения.
Она показывает человека, как личность, которая способна:
Эти противоречащие друг другу теории были выдвинуты на основании проведенных исследований.
Существует ряд основополагающих факторов, которые проанализировал Дуглас Макгрегор. Теория x и y основана на деятельности исполнителя на своем рабочем месте. В результате исследования было выявлено, что существуют определенные параметры, определяющие действия исполнителя. Взяв их под свой контроль, управляющий сможет контролировать и действия своих подчиненных.
Эти параметры основаны на:
Дуглас Макгрегор высказывал мнение, что положения, относящиеся к теории Y, ближе к истине. Они точнее отражают суть работников, поэтому именно эти положения стоит брать во внимание при построении управленческой стратегии и практики.
Положения, относящиеся к теории Х, заключаются в следующем:
Эта теория Дугласа Макгрегора включает следующие положения:
Дуглас Макгрегор отмечает, что положения, которые присущи теории Х, имеют довольно широкое распространение в литературе, посвященной организациям. В действительности же управленческая практика и политика используют эти положения крайне редко.
С учетом того, что среднестатистический человек рождается с чувством неприязни к работе, Макгрегор смог проследить даже историю развития данного положения и выявить тот акцент, которым руководствуются управленцы. Они высказывают тревогу относительно вероятного ограничения производственных объемов. Это приводит к формированию особой системы индивидуальной оплаты труда. Ее роль полностью показывает, что в основании этой системы находится уверенность в том, что со стороны руководства необходимы усилия, направленные на борьбу со склонностью человека уклоняться от выполнения работы.
Из вышесказанного выходит второе положение. Если учитывать врожденное нежелание человека работать, появляется необходимость в определенных действиях со стороны руководства.
Эти действия заключаются в том, чтобы:
Все эти действия направлены на понуждение индивидов к внесению своего посильного вклада в достижение общих целей организации.
В этом случае напрашивается вывод, что система поощрений не является гарантом успешного выполнения работником поставленных задач. Понуждающим фактором может стать только угроза получения наказания. И все это вытекает из убеждений в том, что люди могут осуществлять работу только под действием внешнего принуждения и контроля.
Третье положение утверждает, что среднестатистический индивид предпочтет, чтобы им управляли со стороны. Он боится ответственности, не характеризуется наличием особых амбиций и в своей деятельности стремится в первую очередь к защищенности.
Несмотря на то что социальные и политические ценности Америки говорят о наличии идеальных достоинств у среднего человека, большая часть менеджеров в реальной жизни живут убеждением, что «массы бездарны».
На основе выделенных положений Макгрегор делает попытки доказать, что данная интеллектуальная схема не является абстрактной. Она имеет широкое распространение в управленческой практике современного мира.
Положения, находящиеся в рамках теории Х, были подвергнуты критике со стороны Макгрегора. Согласно теории У, человек расходует свои психические и физические силы не только на отдых или игру, но и на работу, что говорит о естественной природе этого расхода. Поэтому среднестатистический индивид не обязательно будет проявлять неприязнь к выполнению поставленных задач.
Необходимость во внешнем контроле в таких условиях отпадает. Человек будет подвергаться самоуправлению и самоконтролю, за что ответственны функции вознаграждения, которые ассоциируются у личности с ее собственными достижениями. Причем со стороны индивида наиболее ценным вознаграждением за труды становится чувство удовлетворения своих потребностей в самореализации и самоутверждении.
Именно эти стремления ложатся в основу достижения целей организации в рамках теории У.
