Настоящая статья посвящена идентификации и исследованию подхода к управлению вузами на современном этапе. Изучены: методика оценки эффективности деятельности вузов, предложенная Министерством образования и науки Российской Федерации, основанная на использовании инструмента мониторинга; основные аспекты процессного подхода к управлению вузами со стороны Министерства образования и науки. С целью идентификации подхода к управлению вузами в рамках применяемой Министерством образования и науки РФ методики оценки эффективности деятельности вузов показан синтез основных функций менеджмента и компонентов процессного подхода к управлению основными и вспомогательными процессами в вузах. Авторами представлены схема и модель процессного управления вузами со стороны Министерства образования и науки РФ с использованием инструмента мониторинга эффективности деятельности. Сделаны выводы о том, что Минобрнауки РФ реализует процессный подход к управлению вузами, включающий процессы управления ресурсами, процессы измерения и совершенствования деятельности. Однако в рамках этого подхода обнаружены элементы, не позволяющие осуществлять полноценную реализацию процессного управления вузами: не реализуются процессы управления «распределением готовой продукции» и стратегического управления развитием вузов.
управление вузами
идентификация
процессный подход
мониторинг
модель управления
потребности региона
востребованность выпускников
1. Федеральный закон от 29.12.2012. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.consultant.ru (дата обращения: 21.08.2017).
2. Указ Президента РФ № 599 от 07.05.2012 года «О мерах по реализации государственной политики в области образования науки» [Электронный ресурс]. – URL:http://минобрнауки.рф/документы/2257 (дата обращения: 18.08.2017).
3. Постановление Правительства РФ № 497 от 23.05.2015 года «О Федеральной целевой программе развития образования на 2016–2020 годы» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.Consultant.ru/document/cons_doc_LAW_180188 (дата обращения: 20.08.2017).
4. Национальная доктрина образования в Российской Федерации до 2025 года от 04 октября 2000 года № 751 [Электронный ресурс]. – URL: http://www.rg.ru/2000/10/11/doktrina-dok.html (дата обращения: 25.08.2017).
5. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА – М, 2012. – С. 15.
6. Бачкова М.Я., Бобко Т.В. Формирование кадрового потенциала региона на основе бакалавриата // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке: сб. науч. статей. Ч. I / Сиб. гос. индустр. ун-т. – Новокузнецк: Изд. центр СибГИУ, 2015. – С. 250–254.
7. Безикова Е.С., Бобко Т.В. Некоторые аспекты проблем формирования кадрового потенциала регионов // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке: сб. науч. статей. Ч.I / Сиб. гос. индустр. ун-т. – Новокузнецк: Изд.центр СибГИУ, 2015. – С. 245–250.
8. Бобко Т.В., Петрова Т.В. Анализ факторов, влияющих на достижение пороговых показателей мониторинга эффективности вузов // Вестник Сибирского государственного индустриального университета. – 2016. – № 17. – С. 72–78.
9. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. – М.: Либроком, 2009. – С. 14.
10. Михеева Е.Н. Управление качеством: Учебник / Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К °», 2014. – 532 с.
11. Садовничий В.А. «7 принципов образовательной деятельности» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ug.ru/article/59.
Управление экономическими системами на каждом этапе их развития претерпевает изменения. Это в полной мере относится к Министерству образования и науки Российской Федерации и высшим учебным заведениям (далее вузам) нашей страны. За период с 1985 по 2013 г. количество вузов в стране увеличилось в пять раз, с 502 до 2451 вуза и филиалов, при том, что население страны за этот же период сократилось на 3 %, со 147,4 млн человек до 142,9 млн человек. Представленная статистика подтверждает сложность и противоречивость состояния востребованности образования в современном мире. С одной стороны, востребованность образования в конце ХХ - начале ХХI века стала одним из важных направлений развития населения страны, а с другой, расширение сферы образования привело к обострению накопившихся в ней проблем, среди которых выделяются две основные:
1) снижение качества образования;
2) несоответствие структуры профессиональной подготовки выпускников потребностям экономики страны.
С целью преодоления негативных явлений в сфере высшего образования Министерство образования и науки РФ начало проводить радикальные изменения и формировать новую образовательную систему, позволяющую изменить структуру направлений подготовки в соответствии с требованиями секторов экономики страны, повысить эффективность деятельности высших учебных заведений и качество обучения бакалавров, специалистов и магистров в вузах . Ход процесса формирования новой образовательной системы зависит от характера управления образованием.
Сущность любого управления заключается в выработке управленческого подхода и установлении отношений между субъектом и объектом управления. В данном случае субъектом управления является Министерство образования и науки Российской Федерации, а объектами управления - вузы страны.
Отношения между субъектом и объектом управления формируются в рамках выработанного подхода, в основе которого лежат принципы, методы и формы воздействия на деятельность объектов управления в целях повышения эффективности конечных результатов их деятельности.
В современной теории менеджмента выделяют четыре основных подхода к управлению предприятием - ситуационный, системный, функционально-ориентированный и процессно-ориентированный подходы.
Цель статьи - осуществить идентификацию подхода к управлению вузами на современном этапе развития общества.
Как отмечалось выше, основной целью Министерства образования и науки при управлении вузами является совершенствование их деятельности по повышению качества и востребованности высшего образования.
Основные направления повышения качества образования изложены в таких стратегических документах, как Федеральный закон Российской Федерации от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» и «Национальная доктрина образования в Российской Федерации до 2025 года» .
Современным подходом к руководству организацией, направленным на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества, считается TQM (Total Quality Management) . Одним из восьми принципов Всеобщего менеджмента качества, положенных в основу серии стандартов ISO 9000, является процессный подход к управлению организацией. Согласно данному принципу, желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом .
Суть процессного подхода - представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов. Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, ситуационного) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта - бизнес-процесса - дает возможность управлять этим объектом: планировать, регламентировать, анализировать, оптимизировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса.
Процессный подход может использовать большое количество инструментов и методов внутри любой управленческой системы, в том числе и системы управления образованием.
Поэтому процессный подход к управлению образованием является предметом исследования в данной статье.
В фокусе внимания Министерства образования и науки РФ находится внутренняя среда высших учебных заведений - их процессная система.
На современном этапе развития общества оценивание эффективности деятельности вузов проводится с помощью системы показателей оценки основных и вспомогательных процессов, реализуемых вузами. Основным инструментом сбора исходной информации избран мониторинг деятельности. Эффективность осуществления основных и вспомогательных процессов, протекающих в вузах, отражают семь групп показателей:
1) образовательная деятельность;
2) научно-исследовательская деятельность;
3) международная деятельность;
4) финансово-экономическая деятельность;
5) деятельность по использованию инфраструктуры вуза;
6) деятельность, связанная с материальной мотивацией основного персонала (заработная плата ППС);
7) деятельность по послевузовскому сопровождению выпускников (трудоустройство выпускников).
В опубликованной ранее статье «Анализ факторов, влияющих на достижение пороговых показателей мониторинга эффективности вузов» выявлено преобладающее влияние на достижение пороговых значений показателей мониторинга вузов внешних факторов . Эти факторы внешней среды накладывают некоторые ограничения на деятельность объекта управления, в данном случае - вуза. К таким ограничениям деятельности вуза можно отнести:
Критерии оценки достижения результата деятельности, задаваемые внешней средой;
Принципы образовательной деятельности федеральных и региональных вузов ;
Условия деятельности, в том числе «качество подготовки» абитуриентов, платежеспособность населения, интеллектуальный потенциал региона, выделенное количество бюджетных мест и прочие.
Структурные компоненты деятельности организации с учетом влияния на нее внешней среды согласно теории управления представлены на рис. 1.
Известно, что управленческая деятельность реализуется посредством общих и частных функций управления. Теория менеджмента рассматривает сущность процессного подхода к управлению как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций . В настоящее время применение мониторинга эффективности основных и вспомогательных процессов вузов, как инструмента сбора и анализа информации, базируется на основных функциях менеджмента, которые проявляются следующим образом:
1. Планирование - на основе поставленных Министерством образования и науки РФ целей вузам устанавливаются заданные нормативы или ограничения, ниже которых их деятельность будет рассматриваться как неэффективная, и формируются прогнозные значения.
2. Организовывание - в течение и по окончании установленного отчетного периода системой учета осуществляется сбор и обработка данных по каждому вузу, формируется отчетная информация.
3. Контроль - отчетные (учетные) данные проверяются на своевременность и достоверность предоставляемой вузом информации.
4. Мотивация - попадание в список эффективных вузов и дальнейшая успешная деятельность.
5. Координация - корректировка нормативов деятельности вузов, которые в дальнейшем будут использоваться при планировании показателей эффективности на будущий период.
Структурирование вышеприведенных показателей оценки основных и вспомогательных процессов по трем подсистемам управления соответствует частным функциям управления:
Управление ресурсами (финансово-экономическая деятельность, персонал, инфраструктура);
Управление процессами (образовательная, научно-исследовательская и международная деятельность);
Управление результатами (статистика трудоустройства выпускников). Следует отметить, что фактическое управление результатами не осуществляется, результат констатируется посредством сбора информации.
Рис. 1. Структурные компоненты деятельности организации с учетом факторов внешней среды
Рис. 2. Синтез основных функций менеджмента и процессного подхода к управлению основными и вспомогательными процессами в вузах
Процессное управление базируется на предположении о повторяемости действий. Правила игры задаются «шаблоном» бизнес-процесса (административным регламентом), и в соответствии с ним выполняется работа в рамках каждого конкретного типа процесса в вузах.
Синтез основных функций менеджмента и процессного подхода к управлению основными и вспомогательными процессами в вузах представлен на рис. 2.
Мониторирование деятельности вузов со стороны Министерства образования и науки РФ тоже осуществляется как бизнес-процесс - регулярно повторяющаяся последовательность операций, создающих некий результат, ценный для потребителя, в качестве которого выступают организации регионов и отрасли российской экономики. Схема процессного управления вузами с помощью мониторинга разработана авторами статьи и представлена на рис. 3.
Современная модель управления вузами с помощью инструмента мониторинга деятельности также составлена авторами и представлена на рис. 4.
Как видно из рис. 4, вуз является управляемой системой, принимающей на входе различного вида регулируемые ресурсы. Субъект управления, в качестве которого выступает Министерство образования и науки РФ, определяет количество бюджетных мест и осуществляет их финансирование по выбранным ими направлениям подготовки. Из внешней среды поступает информация о приоритетных направлениях развития экономики страны, и Минобрнауки РФ, учитывая стратегические установки роста отраслей промышленности, формирует госзаказ на выпускников вузов. Также из внешней среды (школ, колледжей и т.п.) абитуриенты в соответствии со своими интересами поступают в вузы. В данной модели внимание сосредоточено на двух основных видах поступающих в управляемую систему ресурсов: 1) человеческих - абитуриенты и 2) денежных - финансирование количества обучающихся, занявших бюджетные места. Таким образом, количественное значение ресурсов в виде абитуриентов на входе регулируется количеством выделенных бюджетных мест (госзаказом). Главным результатом на выходе считается выпуск востребованных квалифицированных бакалавров, специалистов и магистров, требуемых для формирования кадрового потенциала и развития инновационной экономики нашей страны . Однако этот параметр не регулируется с учетом мнения работодателей, и состояние управляемой системы с точки зрения «качественного результата» ее деятельности оценивается субъектом управления на основе информации о трудоустройстве выпускников на региональных рынках труда.
Рис. 3. Схема процессного управления вузами с помощью мониторинга. Примечание: Разработано авторами
Рис. 4. Модель управления вузами на основе мониторинга эффективности деятельности. Примечание: Составлено авторами
Таким образом, управление вузами со стороны Министерства образования и науки РФ осуществляется:
1) на основании взаимосвязанных управленческих функций;
2) с помощью хорошо проработанных методических приемов (регламентация процессов);
3) согласно контролю текущего исполнения результатов деятельности вузов (мониторинг эффективности);
4) в соответствии с повторяемостью выполнения последовательности действий.
Эти признаки управления относятся к отличительным особенностям функционирования бизнес-процессов, поэтому подход к управлению Министерства образования и науки вузами можно идентифицировать как процессный.
Между тем, при применении процессного подхода к управлению вузами не реализованы следующие обязательные для процессного подхода следующие аспекты.
Во-первых, участие конечного потребителя в процессе управления (рис. 1). Процессный подход подразумевает достижение цели востребованности высшего образования конечным потребителем. Однако условия внешней среды, относящиеся к компонентам деятельности вузов, обозначенные на рис. 1, не учитываются в полном объеме. Необходимо обратить внимание на то, что заказчик (Министерство образования и науки РФ) не является конечным потребителем результатов деятельности вузов, так как не осуществляет трудоустройство выпускников. До вузов не доводятся и цифры востребованности в выпускниках вузов, например сколько требуется строителей, механиков, физиков и т.п., для каких производств, в каких регионах страны, с каким уровнем средней заработной платы и т.д.
К категории потребителей выпускников вузов относятся государственные и коммерческие организации, чья деятельность формирует потребности в трудовых ресурсах. Они классифицируются по отраслям экономики, формам собственности, масштабу деятельности и другим признакам. Поэтому назначение и содержание всех процессов, протекающих в вузе, должен определять потребитель, для которого эта продукция предназначена.
Следовательно, нужно определить продукцию и категории потребителей продукции вузов. Продукцией вузов являются выпускники вузов, обладающие компетенциями, требуемыми для удовлетворения потребностей потребителей. При этом для каждой категории потребителей требуется конкретный набор компетенций выпускников.
Во-вторых, необходим учет влияния внешней среды прямого воздействия. Представленная на рис. 4 модель управления вузами учитывает изменения факторов косвенного воздействия внешней среды (целевые установки Президента и Правительства РФ, общеэкономические тенденции развития страны и т.п.), но слабо отражает динамику изменения факторов внешней среды прямого воздействия, в том числе потребности регионов, в которых расположены вузы, и отраслей, для которых эти вузы готовят квалифицированные кадры.
Внешняя среда динамично меняется. Модернизация российской экономики сопровождается одновременным сокращением неэффективных рабочих мест и возникновением новых направлений занятости. В этих условиях вузы должны работать на опережение: менять направления подготовки бакалавров, специалистов и магистров, модернизировать технологии обучения, переобучать кадровый состав преподавателей и т.п. Планируемые показатели мониторинга вузов должны учитывать эти изменения еще раньше.
В-третьих, как было отмечено выше, при управлении вузами Министерством образования и науки РФ в рамках процессного подхода используется инструмент мониторинга (рис. 3 и 4). Особенность мониторинга состоит в том, что он не подразумевает координацию действий управляемой подсистемы. Субъект управления контролирует эффективность посредством сбора информации, позволяющей оценить результативность осуществляемых объектом управления процессов, и вмешивается только в случае возникновения непредусмотренных процедурой управления вузами со стороны Министерства образования и науки РФ ситуаций. Поэтому очевидно, что использование только мониторинга недостаточно в современных условиях, так как совокупность мониторируемых показателей эффективности статична и при изменении численных значений не учитывает многофакторное, а иногда противоречивое влияние изменяющейся внешней среды на деятельность вузов.
В-четвертых, мониторинг деятельности вузов не учитывает стратегические установки развития отдельных вузов. Например, в Указе Президента РФ № 599 от 07.05.2012 г. «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки» содержится одна из актуальных инициатив: вхождение к 2020 г. не менее пяти российских вузов в первую сотню ведущих национальных университетов согласно мировому рейтингу университетов . В рамках решения этой задачи необходимо осуществить поиск дополнительных стимулов и новых форм мотивации вузов к повышению эффективности использования внутренних ресурсов вузов для обеспечения высокого качества подготовки обучающихся, а также поиска новых подходов, обеспечивающих модернизацию управления вузами, в соответствии с современными условиями и тенденциями развития экономики страны.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что Минобрнауки РФ реализуется процессный подход к управлению вузами, включающий процессы управления ресурсами, процессы измерения и совершенствования деятельности.
Однако в рамках этого подхода не реализуются процессы управления «распределением готовой продукции» и стратегического управления развитием вузов.
Рассмотрим следующие особенности управления в вузе.
Во-первых, большая часть университетов использует закрытую модель управления, основанную на линейно-функциональной организационной структуре управления, и только незначительное число вузов проходит стадию формирования и реализации открытой модели, более гибко реагирующей на условия внешней среды. Происходящие в настоящее время изменения в условиях функционирования вузов делают эту модель наиболее адекватной данному этапу развития экономики и общества.
Во-вторых, основные функции управления - организации, планирования, координации, мотивирования и контроля имеют определенные особенности в условиях вуза.
Организация как функция предполагает формирование структуры управления, распределение задач и ресурсов, распределение и делегирование полномочий .
Большинство вузов РФ - бюджетные организации . Следовательно, организация управления экономическими процессами должна строго согласовываться с Бюджетным кодексом Российской Федерации (Федеральный Закон № 145-ФЗ от 31.07.1998). Отметим, что с последним зачастую входят в противоречие отдельные положения других законодательных федеральных актов - обеими частями Налогового Кодекса Российской Федерации (Федеральные Законы № 146-ФЗ от 31.07.1998 и № 117-ФЗ от 05.08.2000), Инструкций Минфина Российской Федерации и других . Поэтому часто складывается ситуация, когда руководитель вуза, как работник бюджетной сферы, часто не может не нарушать положения Инструкций, Законов и т.д., т.к. в них изначально заложены противоречия либо сложные финансовые ситуации не прописаны или трактуются разными контролирующими органами по-разному.
Вуз - крупная организация с большим количеством структурных подразделений и отделов. Поэтому, с одной стороны, эффективность организации управления в вузе должна обеспечиваться строгим вертикальным взаимодействием между руководителями высшего звена, руководителями среднего звена и подчиненными. С другой стороны, в вузах отчетливо прослеживаются элементы матричной организационной структуры, предполагающей реализацию ряда задач с использованием технологии управления проектами. Главной особенностью матричной структуры является наличие специально-действующего органа, занимающегося инициированием и выполнением назревших комплексных программ. При этом механизм взаимодействия между линейно-функциональной и программно-целевой структурами основан на распределении прав и функций между линейными и функциональными программно-целевыми органами. По каждой целевой программе в линейно-функциональных блоках назначаются ответственные исполнители, которые находятся в двойном подчинении: по вертикали - у руководителя соответствующего организационного комплекса, а по горизонтали у целевого руководителя.
Особенности распределения материальных ресурсов в вузе связаны с большим количеством подразделений и, как следствие, большими их потребностями в канцелярских товарах, компьютерной технике, строительных материалах. Отметим, что вузы, как правило, недостаточно обеспечены материальными ресурсами - уровень и количество материально-технических ресурсов в большинстве вузов оставляет желать лучшего. Ресурсов на все подразделения в полном объеме не хватает. При этом руководству вуза сложно выработать единый подход к оценке потребностей в материальных ресурсах внутри вуза (в отдельных подразделениях, по отдельным направлениям деятельности), в построении системы определения приоритетов касательно материально-технического обеспечения, а также в своевременном и полном удовлетворении этих потребностей. И в этих условиях руководству вуза постоянно приходится принимать нетиповые решения об эффективном и справедливом распределении ресурсов между подразделениями.
Еще одной особенностью является то, что вузы не всегда обладают эффективной системой распределения и делегирования полномочий , несмотря на наличие обилия документов (устава, положений, распоряжений, должностных инструкций, приказов о распределении и закреплении обязанностей и т.д.).
Возьмем в качестве примера финансово-экономические процессы. Эффективность их зависит от правильности (грамотности) составления и обоснования экономических документов - например, смет расходов. И руководители многих вузов, понимая это, с подачи финансово-экономических служб издают внутренние распоряжения и приказы, обязывающие все подразделения и всех сотрудников согласовывать финансовые и экономические документы со специалистами финансово-экономических служб и, таким образом, частично делегируют последним полномочия по контролю за финансово-экономическими потоками вуза. Однако на практике большинство сотрудников игнорируют эти приказы и идут "сразу к ректору" со своими самостоятельно составленными сметами, проектами приказов и т.д., поскольку у каждого "важный вопрос, не требующий отлагательства". И ректор, как правило, подписывает эти документы без согласования с финансово-экономическими службами, поскольку статус всемирно известного профессора (академика) не позволяет ректор поступить в этой ситуации по-другому.
Описанная выше особенность (проблема) является следствием того, что в большинстве случаев над принятием управленческих решений довлеет академический стиль мышления.
Он определяется сложившимися годами академическими взаимоотношениями между руководителями высшего и среднего звена вуза и их сотрудниками.
Практически каждый ректор и иные руководители вуза являются по совместительству профессорами (доцентами) кафедр. То есть, с точки зрения трудового законодательства, они являются внутренними совместителем того же вуза, и в этом статусе они ничем не отличаются от других сотрудников образовательного учреждения. В результате между ними и сотрудниками кафедр (факультетов) возникают взаимоотношения, основанные на научных, исследовательских и других интересах. Как результат, в процессе принятия решений имеет место субъективизм.
Отметим, что в отличие от западных систем, где руководитель вуза может не быть ученым вовсе, образовательная система России в целом неявно поддерживает описанную академичность - считается, что руководители вузов обязательно должны иметь ученую степень и быть практикующими преподавателями, а также параллельно руководству вуза вести научные исследования. При этом управленческие (менеджерские) способности и практические навыки руководства, как правило, не учитываются, хотя и рассматриваются.
Для иллюстрации особенностей функции планирования можно остановится на финансовом планировании. Оно позволяет в вузе:
Разработка плановых смет расходов по бюджетным и внебюджетным источникам, а также составление документов по исполнению сметных назначений являются обязательными и контролируются со стороны Министерства образования и органов государственного казначейства. Эти органы контролируют общие направления использования средств вуза в целом по статьям экономической классификации затрат.
Можно отметить следующие основные сферы планирования в вузе:
Планирование в указанных выше сферах необходимо осуществлять не только в разрезе общих предметных статей (общих смет по кодам экономической классификации ), но и в разрезе подразделений по каждой статье.
Координация (согласование интересов сотрудников)
В вузах принято считать, что любая деятельность вуза (в том числе и экономическая), любой проект или любое отдельное решение должны способствовать в конечном итоге достижению одной-единственной цели - повышению эффективности образования. Усилия всех служб вуза и его руководства должны быть ориентированы только на оптимизацию образовательных процессов и на рост качества образования в целом.
Развитие научных направлений, привлечение дополнительных внебюджетных источников, проекты автоматизации - все это важные направления, но они, с точки зрения предназначения вуза как такового, не будут являться имеющими право на существование без рассмотрения согласованности их с общей стратегической задачей вуза - повышением качества образовательных услуг. Поэтому любой проект или решение в общем случае требует согласования со многими службами и ответственными лицами вуза, а это может требовать значительного количества времени и общих усилий. Как результат, имеют место бюрократические проволочки при принятии решений .
Функция координации приобретает особую значимость в контексте несогласованности действий между отдельными подразделениями в вузе . Это, как правило, административные подразделения и подразделения, находящиеся на самофинансировании (оказывающие дополнительные платные образовательные и другие услуги).
Основные причины несогласованности в административных подразделениях вуза, по нашему мнению, заключаются в следующем:
Следствиями же этой несогласованности являются избыточность информационных потоков, дублирование управленческих функций внутри вуза; невыполнение отдельных функций, так как считается, что они выполняются всеми и т.д.
В тоже время основная причина несогласованности действий между подразделениями, находящимися на самофинансировании, заключается, как правило, во внутренней конкуренции таких подразделений между собой.
Если несогласованность действий административных подразделений является прямым следствием объективных обстоятельств, которые в настоящее время сложились в учреждениях образовательной системы России в целом, и которые в один день изменить не удастся, то несогласованность действий "коммерческих" подразделений носит активный характер, и уже сама становится обстоятельством, прямо влияющим на эффективность системы управления вузом в целом и далеко не в лучшую сторону.
Мы имеем ввиду пересечение коммерческих интересов при реализации учебных программ, находящихся на стыке специализации подразделений. Как результат, на открытом рынке предлагаются одни и те же платные услуги, но с разными названиями и по разным конечным ценам.
Также довольно часты ситуации лоббирования у руководителей вузов руководителями хозрасчетных подразделений повышения оплаты труда привлекаемых преподавателей (как правило, круг преподавателей и специалистов в определенной области ограничен, и преподаватели "работают" на несколько подразделений одновременно). Как следствие, преподаватели за одну и туже работу в одних и тех же условиях в рамках одного вуза имеют разную оплату своего труда, что, по нашему мнению, ненормально.
Мотивирование в вузе как функция управления также обладает рядом особенностей.
Во-первых, надо отметить, что вузы, как и все бюджетные организации, в настоящее время используют Единую Тарифную Сетку при оплате труда, которая, по нашему мнению, является "атавизмом", сохранившимся еще со времен СССР.
На уровне Правительства РФ уже ведутся работы по замене ЕТС другой системой оплаты труда, исключающей разрядную уравниловку, маленькие оклады (ставки) по разрядам, а также незначительные отличия между соседними разрядами.
Действительно, в настоящее время оплата по высшему разряду ЕТС - восемнадцатому (уровень оплаты работы ректора) - составляет 2700 рублей без учета районного и северного коэффициентов, что отличается от уровня оплаты труда руководителей коммерческий организаций в десятки, а то и сотни раз.
Средняя заработная плата доцента вуза, исходя только из оклада (14 разряд) и с учетом надбавки за должность доцента (40 % от оклада) и надбавки за ученую степень (900 рублей) составляет 3728 рублей. В Республике Коми, где выплачиваются дополнительные надбавки - районный коэффициент (20 %) и надбавка за проживание и работу в условиях Крайнего Севера и приравненных к нему местностям (50 %), общее начисление составляет 6338 рублей. Учитывая, что средний прожиточный минимум в Республике Коми составляет (по состоянию на 31 декабря 2003 года) 2840 рублей (по данным Комитета Государственной Статистики Республики Коми ), - данный уровень оплаты труда не является стимулом к высокопроизводительному труду.
Поэтому перед руководством вуза стоят непростые задачи с одной стороны, сохранения имеющегося квалифицированного кадрового состава в своем вузе, и, с другой - привлечения специалистов на имеющиеся вакантные должности. Особенно остро стоит последняя проблема в случае открытия в вузе новых специальностей и направлений научных исследований. Остроту этих проблем показывает большая текучесть кадров, отток квалифицированных кадров из высшей школы в другие отрасли, постоянная необеспеченность кадрами отдельных подразделений и отделов.
В контексте межличностных ролей, у руководителей вузов, как правило, ярко выражена роль главного руководителя и роль связующего звена, деятельность которых определяется вузовским (межвузовским) церемониалом (председательство на регулярных Ученых Советах, выступление на коллегиях Минобразования и т.д.). В меньшей степени присутствуют качества лидера, поскольку, как правило, фактически все управленческие действия выполняются подчиненными. "Погоду" в большинстве вузов делают рядовые сотрудники вуза. Также в силу указанных выше причин, ответственность за мотивацию и активизацию у руководителей вузов низкая.
С позиции информационных ролей, руководители вузов в большей степени являются представителями (участие в заседаниях, устные выступления) нежели приемниками (обработка почты, новых законодательных актов, периодических изданий) и распространителями информации (рассылка почты, информационные обзоры и беседы с подчиненными).
В контексте ролей, связанных с принятием решений, руководители вузов в равной степени могут считаться и устраняющими помехи (обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы), и распределителями ресурсов (выполнение действий, связанных с составлением бюджетов, программирование работы подчиненных), и ведущими переговоры. В силу указанных выше особенностей управления в вузах (академического стиля мышления и других) в меньшей степени большинство руководителей вузов выполняют роль предпринимателя (анализ ситуаций, инициирование или разработка проектов усовершенствования деятельности и т.д.).
Следующей особенностью управления экономическими процессами в вузе является многоплановость задач, решаемых руководством вузов (административно-хозяйственное и финансовое управление, организация и совершенствование учебного процесса, проведение научных исследований и реализация международных контактов). Она требует постоянной координации интересов как самого вуза, его отдельных подразделений, научных и педагогических кадров, студентов, так и образовательной системы страны в целом: новые экономические условия, в которых работает вуз, изменения в структуре и деятельности, вызванные этими условиями, падение престижа некоторых специальностей, усиление конкуренции среди вузов на рынке труда и на рынке абитуриентов, которые создают дополнительные управленческие трудности. Это показывают исследования, проведенные, к примеру, в Новосибирском Государственном Техническом Университете.
Одним из следствий такой многоплановости может являться невозможность четкого разделения по узким непересекающимся сферам деятельности как подразделений вузов, так и отдельных сотрудников. Как следствие, сложность постановки и реализации задача управления в целом. Подразделение (сотрудник) вуза может заниматься и образовательной, и научной, и административной деятельностью одновременно, и это создает дополнительные сложности в организации процессов управления в вузе.
В качестве еще одной особенности управления экономическими процессами в вузе отметим функциональный подход, до сих пор преобладающий в большинстве вузов, который предполагает, что учебное заведение - это механизм, который обладает набором функций, распределенных среди подразделений вуза. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники подразделений перестают видеть конечные результаты труда вуза в целом и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет сотрудников хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. Функциональный подход приводит к изолированности функциональных подразделений вуза, возникновению своего рода "конкуренции" между ними.
Рассмотренные нами выше основные особенности управления экономическими процессами в вузе позволяют сделать вывод, что вуз - сложно организованная система, в которой традиционные методы управления явно не справляются со всеми возникающими проблемами и противоречиями. Одним из путей решения этих проблем может явиться внедрение информационных технологий, позволяющих обеспечить:
Практической реализацией модели управления является административная информационная система управления, которая создается в целях повышения качества обучения и эффективности управления вузом путем удовлетворения потребностей руководства, преподавателей и сотрудников в оперативном предоставлении информации, необходимой для осуществления служебных обязанностей .
Список литературы:
В современном ВУЗе информация становится одним из обязательных составляющих управленческих процессов, поскольку ее производство, передача и потребление образует своего рода «фундамент» эффективного функционирования всех сфер жизни общества. От правильности формирования и адекватности использования информационных потоков во многом зависит результат деятельности любого современного социального института и особенно — системы образования. На сегодняшний день в Казахстане еще окончательно не сформированы представления об оптимальном составе таких систем, их архитектуре, функциях, которые они реализуют, а также неотработаны подходы к обеспечению безопасности данных с учетом специфики образовательных учреждений. К тому же практически все существующие на рынке системы подобного типа являются коммерческими, причем довольно дорогими, что делает практически невозможным их использование для большинства ВУЗов Казахстана, особенно в условиях переходного периода, когда постоянно меняется перечень отчетов, или структура информационных потоков. В связи с чем проблема информатизации управленского контура высшей школы Казахстана является одной из наиболее острых, поскольку в ее основе отсутствуют продуманные концепции реализации. Информатизация высшего образования в Казахстане имеет неоднородный характер, в частности это касается закупок техники для ВУЗов, зачастую, хаотичного и бессистемного информационного обеспечения образовательных учреждений, к которому понятие «стандартизация» применить нельзя. Как правило, это отчасти устарелое, частично написанное собственными силами программное обеспечение, несовместимые информационные платформы. Все это приводит к возникновению проблем состыковки информационных систем различных образовательных учреждений. Не намного лучше ситуация обстоит и с автоматизацией информационной системы управления ВУЗом. Наибольшее распространение среди казахстанских ВУЗов получили непоследовательная и звеньевая стратегии автоматизации, которые не в состоянии удовлетворить потребности современных учебных заведений, в отличие от комплексной стратегии, при которой происходит итеративное и связанное построение информационной системы как среды информационного взаимодействия в управлении ВУЗами. Одной из причин отказа ВУЗов Казахстана от комплексной информационной стратегии является отсутствие в отечественной научной литературе детального описания функциональных характеристик информационной системы учебного заведения, что дает возможность направлять итеративный процесс ее последовательного построения. В целом можно отметить, что проблемы использования информационных систем в управлении высшими учебными заведениями в Казахстане связаны с:
* повышением кадрового потенциала высшей школы;
* информированностью структурных подразделений, которая влияет на согласованность функционирования ВУЗа в целом;
* формированием системы электронного документооборота в управленческом аппарате и организации доступа к ней;
* необходимостью переподготовки сотрудников учреждений образования, задействованных в информационном обслуживании деловых процессов;
* построением правильной информационной среды ВУЗа и автоматизацией всех бизнес-процессов учебного заведения;
* созданием многосложной корпоративной информационной системы ВУЗа по единому проекту. Перспективность использования информационных
систем управления (ИСУ) и информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), а также повышенное внимание местных органов власти к информатизации общества сказались на увеличении за последние годы предприятий, использующих ИКТ (таблица 1). Если анализировать данные Агентства РК по статистике за период 2005-2011 годы, то затраты на информационные технологии возросли более, чем в 8 раз. В том числе, на приобретение вычислительной техники — более чем в 10 раз, на программные средства — в 5 раз, на оплату услуг связи — в 9 раз, оплату услуг сторонних организаций и специалистов, связанных с информационной технологией — более, чем в 7 раз и прочие (самостоятельную разработку программного обеспечения внутри организации, прокат средств ИКТ и т.д.) затраты — более, чем в 7 раз. Структура затрат за эти годы также изменилась. Если в 2005 году доля затрат на приобретение программных средств составляла 17,8%, в 2008 года — 30,4%, то в 2011 году составляла 11,1% всех затрат. Также доля затрат на обучение сотрудников в 2005-2006 годах составляла 1,6-1,8%, а с 2009 года — в среднем 0,7%. Доля затрат на приобретение вычислительной техники за 2005-2008 годы составляла одну третью часть всех затрат. Это, своего рода, обновление и дополнение парка вычислительной техники, а в 2010-2011 годы этот показатель приблизился к 40%. Положительные последствия использования ИСУ подчеркиваются в работах многих специалистов, поскольку в общем случае внедрение информационной системы управления в организации позволяет:
обеспечить более высокий уровень управленческого контроля над деятельностью организации;
свести к минимуму ошибки в работе управленческого персонала;
расширить возможности стратегического планирования и качественного анализа управленческих решений;
обеспечить обработку и анализ больших объемов управленческой информации;
сократить время, затрачиваемое на принятие управленческих решений;
снизить себестоимость процессов принятия решений;
повысить производительность труда управленческого персонала.
Очевидно, что система высшего образования постепенно переходит от отраслевогокпреимущественно региональному развитию. Происходит регионализация высшего образования — процесс взаимного влияния элементов системы административно-территориального образования с его специфическими особенностями и учреждений высшего профессионального образования, расположенных на его территории, обусловливающий, с одной стороны, различные возможности развития ВУЗов, с другой — социально-политический, экономический потенциал региона, способствующий возникновению на уровне региона механизмов управления данным взаимодействием и не приводящий к разрушению единого образовательного пространства Казахстана. Создание информационной системы управления высшим учебным заведением тесно пересекается с проблемой информатизации государственной образовательной сферы и является частью единого образовательного пространства на основе ИКТ. На основе этого мы предлагаем процесс информатизации управления ВУЗом разделить на следующие уровни: региональный — характеризует единую образовательную сред/; персональный — раскрывает особенности использования ИТ для управленческих, административных, научных целей.
На «региональном» уровне информатизация направлена на интеграцию локализованных ресурсных систем ВУЗов Казахстана в общее информационное пространство образования. Для решения этой проблемы необходимо адаптировать «интерфейс подключения» (пакет информационные ресурсов, законодательные акты, методические материалы), с помощью которого налаживается информационное взаимодействие и происходит процесс интеграции ресурсов ВУЗа в общее информационное пространство.
На уровне отдельно взятого учебного заведения (персональном) информатизация управления предполагает оптимизацию управленческих процессов, автоматизацию основных функций: планирование, организация, контроль и т.д. Использование ИТ в управленческих процессах ВУЗов влияет на их организационную структуру путем создания факультетов, отделений. Для дальнейшей декомпозиции информационной системы управления образовательным учреждением представляется целесообразным провести детализацию его функциональной структуры до уровня деловых задач.
Основу декомпозиции составляют продукты, ресурсы и фазы информационного цикла. Согласно этому бизнес-процессы ВУЗа делятся на основные, вспомогательные и управленческие. Основные процессы обеспечивают предоставление услуг или производство продуктов и направлены только на выполнение миссии учреждения. Вспомогательные процессы осуществляют ресурсное обеспечение основных процессов. Управленческие процессы направлены на согласование конфликтов взаимодействия между основнымии вспомогательными процессами при распределении ресурсов. Продуктами ВУЗа являются образовательные услуги, научные исследования, печатная продукция. Ресурсы в свою очередь делятся на трудовые, финансовые, материальные и нематериальные. В соответствии с представленной декомпозицией, информационную систему управления ВУЗом можно представить следующим образом: IS =
В свою очередо структура множества R по,аразуме-вает наличие следующих функциональных комплексов:
* R1 — управление человеческими ресурсами;
* R2 — управление связями с потребителями образовательных услуг;
* R3 — управление финансово-экономической деятельностью;
* R4 — управление административно-хозяйственной деятельностью;
* R5 — управление информационным обеспечением деловых процессов.
Множество S охватывает функциональные комплексы, связанные с:
* S1 -управлением учебно-воспитательной работой;
* S2 — управлением научно-исследовательской работой;
* S3 -управлениемредакционно-издательской работой.
Информационная поддержка образовательного заведения — G, должна базироваться на функциональных комплексах, включающих в себя:
* G1 — организацию системы и процессов управления;
* G2 — поддержку принятия управленческих решений;
* G3 — управление стратегией развития ВУЗа. Учитывая особенности текущего положения образовательной системы Казахстана, имеющиеся наработки и «узкие места» в информационном обеспечении процесса управления ВУЗами республики, а также сформулированную в работе декомпозицию, мы предлагаем для усовершенствования управляющих процессов использовать «облегченную» модель информационной системы управления образовательными учреждениями (см. рисунок 1). Система «Согласование доходов и расходов» предназначена для решения как оперативных задач, суть которых заключается в немедленном реагировании на текущую ситуацию, так и стратегических — основанных на анализе информации внутренней и внешней среде образовательного учреждения, несогласованности доходов и расходов, ограничениях и множестве вариантов решения. Система «Финансы» обеспечивает управленческий контур первичными данными бухгалтерского учета, что позволяет отображать полную и точную картину функционирования ВУЗа. Использование разработанной модели в высшем учебном заведении будет эффективным только тогда, когда оно будет оперативным. Недостаточно только выдавать правильные приказы. Необходимо также постоянно отслеживать состояние их выполнения, вовремя замечать отставание от плана и оперативно реагировать на сложившуюся ситуацию.
Таким образом, мы пришли к выводу, что от правильности формирования и адекватности использования информационной системы в процессе управления во многом зависит результат деятельности любого современного социального института и особенно — системы образования. В высших учебных заведениях Казахстана формирование информационной системы управления является на сегодняшний день проблемной сферой. Успешность использования информационных систем в ВУЗах зависит от политической, экономической и социальной ситуации в стране, международных и договоров, внутренней политики самого заведения, уровня развития научно-технического прогрессаи конкурентоспособности конкретного учреждения. Достичь эффективного использования ИТ в управленческом звене невозможно решая разрозненные задачи на уровне среднего звена (деканата, бухгалтерии, библиотеки, кафедры, отдела), создавая локальные базы данных и внедряя отдельные образовательные технологии. Это системная задача, требующая организационной перестройки управления и охватывающая все компоненты структуры ВУЗа.
Термин «руководство образовательным учреждением» обозначается как механизм для организации и обеспечения оптимальных условий функционирования образования на всех уровнях, «мозг» системы. Особенностью управления современной системой образования является прежде всего обеспечение руководящими кадрами определенного учебного заведения в условиях демократизации общества, перехода к новому уровню функционирования педагогических макро- и микросистем.
Достичь этого можно только за счет внедрения в Национальную систему образования современных технологий управления, соответствующего научно-методического обеспечения, создания нового рыночного хозяйственного механизма, обновления целевых, операционно-технологических и социально-психологических функций руководства.
Менеджер образования - это личность, которая профессионально осуществляет функции педагогического менеджмента на уровне любой педагогической системы - от министра образования, его заместителей до отдельного преподавателя.
Менеджер учебно-образовательного процесса - это преподаватель, педагог, который выступает в профессиональной роли субъекта системы управления учебно-познавательной деятельностью тех, кого он обучает и воспитывает. Менеджер учебно-воспитательного процесса - это руководитель учреждения образования (директор, ректор), его заместители, которые выступают в профессиональной роли субъектов системы управления педагогической деятельностью работников образования. Основные принципы педагогического управления, которые сегодня используют руководители ВУЗов, - это принципы централизма и демократии, которые в нашем обществе долгое время понимались однобоко. Они являются фундаментальными факторами, обеспечивающими эффективность управленческой деятельности руководителя ВУЗа, как менеджера учебно-воспитательного процесса. Демократический централизм в этом случае обозначает сочетание коллективных форм руководства (конференция, педсовет, собрание трудового коллектива) с постоянным сотрудничеством с общественными организациями. С этой позиции эффективный педагогический менеджмент основывается на чётком распределении обязанностей между руководителем, его заместителями, заведующими отделениями, председателями цикловых комиссий, педагогами. Поэтому единство принципов демократии и централизма в ВУЗе сочетает работу всего коллектива и коллективной формы руководства, коллегиальность и соответственно коллективную форму руководства, персональную ежедневную ответственность представителей учебного заведения, особенно директора и его заместителей Полаг Е.С., Бухаркина М.Ю. Современные педагогические и информационные технологии в системе образования, - М., изд. во Академия 2007, С.: 365.
Единство принципов демократии и централизма предполагает существование в ВУЗе действенного механизма контроля и выполнения решений, принимаемых властями законов, качественного функционирования каждого из подразделений учебного заведения, недопустимости своеволия и некомпетентности в деятельности руководителей, а также обязательную гласность относительно их управленческой деятельности, предоставления возможности для конструктивной критики и самокритики всех членов педагогического коллектива. Иначе неточность в определении обязанностей субъектов системы педагогического управления, отсутствие механизма, гарантирующего взаимодействие между руководящими кадрами и педагогическими, техническими работниками вуза приведут к потере ответственности, снижению дисциплины, низкому качеству руководства и, конечно же, к низкой эффективности функционирования всего учебного заведения.
Руководитель любого ранга в системе ВУЗов любого уровня рано или поздно задумывается над вопросом, как сделать наиболее эффективной работу его ВУЗа, получить наибольшую отдачу от каждого сотрудника коллектива при минимальных затратах. Анализ имеющихся в настоящее время многочисленных научных публикаций даёт детальное представление о понятии и сложности структуры портрета современного руководителя и стиля его руководства. Конечно же, стиль руководства, а в итоге эффективность деятельности во многом зависят от личных качеств руководителя, среди которых на первый план выступают такие черты, как: целеустремлённость, решительность, гибкость, дипломатичность, способность к генерации идей, новаторство, требовательность, оригинальность, энергичность, изобретательность, напористость, интеллигентность, способность обучать и воспитывать, созидать. Крайне важен принцип гуманизации и психологизации, используемый современным руководителем, нацеленный на преодоление стиля абсолютного подчинения и авторитаризма в отношениях между людьми, достижения нормального позитивного морально-психологического климата в коллективе через уважение каждого члена коллектива Педагогические технологи дистанционного обучения, - М. изд-во Академия 2006, С: 392.
Заметим, что повышение качества образования - главной задачи менеджера образования - прямым образом связано с возможностями преподавателей к инновационной профессионально-педагогической деятельности. Однако системы их подготовки и переподготовки практически нет, а документы Болонской декларации не формулируют эту проблему, оставляя ее решение на стихийность. А ведь сегодня большинство педагогов встретились с проблемой, которую самостоятельно им не решить. Речь идет об адаптации их в систему образования, науки, бизнеса и производства, учить по-новому и учиться самим новому, а это возможно лишь при прямой государственной поддержке.
Каждая личность должна рассматриваться не как объект внимания, а как конечная цель, ради которой осуществляется управленческая деятельность в ВУЗе. Это требует от субъектов педагогического управления высокого уровня психологической компетенции и культуры профессионального общения, развитого чувства такта и склонности к предупреждению конфликтов, стрессовых ситуаций, умения посмотреть на отдельные явления глазами другого человека, способности моделировать поступки. Следует научиться беспристрастно учитывать профессиональные особенности формирования студенческого, технического и педагогического коллективов.
Гуманизация учебно-воспитательного процесса предполагает постоянную заботу о здоровье членов коллектива, создание нормальных условий для работы и отдыха, медицинского обслуживания, питания, что требует личной инициативы руководителя как менеджера образования, нестандартных решений и непредвиденных инструкциями действий на основе высокой личной ответственности. Конечно же, в управлении деятельностью учебного заведения важны и принцип правовой приоритетности и законности, принцип научности и компетентности, принцип информационной достаточности и принцип аналитического прогнозирования. Хотелось бы конкретно остановиться на одном из самых важных принципов - принципе оперативного регулирования, который предполагает чёткость организации труда каждого члена коллектива, распределение их функциональных и должностных обязанностей, слаженную систему взаимодействия всех элементов руководства, существование качественного резерва на руководящие должности. Он обеспечивает оптимальное исполнение решений наших педагогических советов, приказов, годовых и текущих планов. Каждому из нас чётко надо знать, что, где и когда следует исполнить, кто несёт ответственность за организацию и результаты той или иной работы. Заместители директора, зав. отделениями, председатели цикловых комиссий техникума имеют свои способы влияния на коллектив в форме подготовки управленческих решений, приказов, распоряжений, а также в проведении совещаний, бесед, посещения занятий преподавателей, заседаний различных подразделений, проверки трудовой дисциплины, наблюдений за деятельностью учебной, воспитательной, финансовой, хозяйственной служб. Поэтому принцип оперативного регулирования требует: всё, что намечено, должно быть выполнено, всё, что мешает - устранено.
Главное направление управленческой деятельности менеджера образования, независимо от его уровня, - стабильное функционирование целостной педагогической системы: организация работы студенческого, педагогического, технического коллективов, эффективность деятельности которых определяется многими факторами, а уровень продуктивности может меняться даже на протяжении дня. Речь идёт о том, что в сфере функционирования отдельного ВУЗа, как особенной социально-педагогической системы, качество учебно-воспитательного процесса направлено на выполнение социального заказа общества и зависит от профессиональной компетентности, эрудиции, общей культуры и творческого отношения к своей работе основных субъектов этого процесса - педагогов Сазонова З. Инженерное образование в третьем тысячелетии (европейские тенденции и российские реалии)//Высшее образование в России (М.). - 2006 - №1 - с. 36 - 41..
В современных условиях организация труда субъектов педагогического процесса предполагает реальное желание каждого члена коллектива удовлетворить свои материальные и духовные потребности за счёт экономии энергии и времени, что требует от менеджера образования прежде всего реализации умения рационально распределять обязанности и делегировать полномочия подчинённым. Стимулирование творческих поисков в сфере педагогической деятельности предполагает постоянную ориентацию коллектива учебного заведения на создание экспериментальных площадок и мастерских, поиск и внедрение педагогических инноваций, передового опыта и личных достижений национального педагогического наследия в собственной деятельности.
Формируя коллектив единомышленников, преданных интересам перспективного учебного заведения, руководители должны не нивелировать яркую индивидуальность отдельных членов коллектива, а создавать условия для творческого развития и продуктивной их самореализации. При этом они обязаны заботиться о признании каждым членом педагогического коллектива общей цели и конкретных задач, стоящих перед ВУЗом, в свою очередь создавая необходимые условия для работы на основе объективной оценки результатов деятельности каждого педагога, поддерживая это моральным и материальным стимулированием.
При разработке программ по использованию компьютеров и информационных технологий в управлении вузом необходимо учитывать следующие особенности в деятельности учебных заведений.
1. при управлении вузом необходимо вводить, перерабатывать и передавать большие объемы информации. Численность абитуриентов и студентов составляет десятки тысяч человек, по каждому из студентов на протяжении его учебы учитываются сотни показателей, формируются документы государственного образца, ведется учет оплаты за обучение. Не менее сложны базы данных по учету сотрудников университета, начислению заработной платы, а также по учету материальных ценностей и т.д.
2. в вузе ведется сложное делопроизводство, издаются приказы и распоряжения по приему и увольнению сотрудников, зачислению, переводу и отчислению студентов.
3. при организации учебного процесса перерабатывается большой объем информации -- учебные планы и программы, учебная нагрузка, учебно-методические материалы. Сложным для автоматизации остается составление расписания занятий.
К сказанному выше можно добавить информационные потоки, связанные с научно-исследовательской работой преподавателей и аспирантов.
Участниками информационного процесса являются практически все студенты и преподаватели, большинство сотрудников университета. Эти пользователи, как правило, вступают между собой в сложные взаимоотношения, когда информация, введенная одним пользователем, обрабатывается другим, который передает ее дальше по информационной цепи: 1) приемная комиссия вводит информацию по абитуриентам; 2) отдел кадров на основе решения комиссии готовит приказы о зачислении студентов; 3) бухгалтерия принимает от них оплату за обучение; 4) служба по работе с заказчиками контролирует оплату за обучение и допуск студентов к занятиям; 5) деканаты формируют группы студентов, контролируют выполнение ими всех этапов учебного процесса Трайнев В.А., Трайнев И.В. Информационные коммуникационные педагогические технологии (Обобщения и рекомендации), - " Издательский дом Дашков и К ", 2007, С: 280.
Аналогичная работа выполняется не только в головном учреждении, но и в его филиалах. Любая ошибка при вводе информации будет нарушать деятельность последующих служб. Поэтому информационные системы, в которых информация представлена сложно организованными потоками в виде разветвляющихся цепей, должны иметь соответствующие возможности по поиску и устранению ошибок при вводе, передаче, обработке информации и ее дополнении. Эти информационные цепи формируют единую информационную сеть, для функционирования которой создаются локальные вычислительные сети. Наиболее ответственным является определение видов взаимодействий пользователей в узлах информационной сети. От этого зависит, будет ли эффективной информационная система или ее использование будет создавать так много трудностей, что окажется легче решать возникающие проблемы без использования компьютеров.
Учитывая эти и другие имеющиеся проблемы, для эффективного использования информационных технологий в управлении высшими учебными заведениями необходимо руководствоваться следующими принципами и подходами.
Предварительным этапом в разработке информационных систем является тщательный анализ потоков информации, технологий их переработки и использования с выделением информационных цепочек и информационных сетей. Если этот этап будет выполнен некачественно, то интегрированную систему будет невозможно разработать.
Вторым шагом должно стать структурирование и унификация всей документации, разработка и принятие нормативной документации, четких должных инструкций по сбору, анализу и обработке информации по каждой информационной цепи и в целом по информационной сети. Любая ошибка на этом этапе не позволит создать эффективную информационную систему.
После реализации первых этапов можно начинать разработку концепции создания информационной системы, выделяя соответствующие блоки, их взаимодействия между собой, требования к формату входной и выходной информации, протоколам обмена, переработки и ее использования.
Затем определяется очередность разработки блоков информационной системы, на основе которой осуществляется подбор, адаптация, модернизация программного и аппаратно-технического обеспечения. На всех этапах в разработке информационных систем участвуют пользователи, в прикладных аспектах их слово является решающим.
После разработки соответствующего блока информационной системы проводится обучение пользователей и опытная эксплуатация системы. По итогам опытной эксплуатации система дорабатывается и модернизируется. После приема в постоянную эксплуатацию разработчики сопровождают программное обеспечение, а пользователи несут ответственность за соблюдение установленных стандартов и требований работы с информацией.
К сожалению, нередко формирование информационных систем начинается с разработки отдельных фрагментов, которые на последующих этапах приходится согласовывать между собой, что снижает эффективность функционирования систем. В идеальном случае программистам должны быть выданы технические задания на разработку всех блоков информационной системы. Но, как правило, пользователи не могут грамотно сформулировать технические задания, а бесконечные доработки программного обеспечения по устным заказам пользователей удлиняют сроки создания информационных систем и снижают их качество Инновационный университет: новый подход к управлению, - Высшее профессиональное образование и кадровая политика в современной России №25 2006.
Реальная жизнь такова, что приходится одновременно эксплуатировать ранее созданные блоки информационной системы и программного обеспечения, модернизировать их в соответствии с новыми требованиями и разрабатывать новые системы. В этом случае все должно создаваться на основе тщательно сформулированной концепции с учетом системного подхода, что позволит избежать многочисленных ошибок.
Автоматизированная информационная система "Управление ВУЗами"
Современные колледжи и университеты работают в достаточно сложных условиях, добиться успеха в которых - задача очень и очень непростая. При этом каждый ВУЗ, прежде всего, стремится организовать свою работу таким образом, чтобы предоставить студентам максимально качественное обучение. Однако при этом возникают многочисленные трудности...
Потребности ВУЗов на сегодняшний день очень разнообразны, тем не менее, основную идею можно сформулировать следующим образом: ВУЗам необходимы эффективные бэкофисные системы и надёжные бизнес-процессы, которые бы позволили обеспечить корректное функционирование комплексных сред в рамках имеющегося бюджета.
Что понимается под управлением учебными заведениями?
HP определяет систему управления ВУЗом как некую сумму функций учреждения, направленных на обеспечение успешной учебы студентов, а также на управление академическими и финансовыми данными (оценки, успеваемость, оплата обучения, кредиты на обучение, студенческая электронная коммерция и т.д.). Администрирование учебного заведения часто распространяется на весь жизненный цикл студента: прием заявки, зачисление, окончание обучения и, наконец, взаимоотношения с выпускниками. Для управления ВУЗом и данными студентов также может использоваться административная система (управление расписанием, управление совместной работой, использование аудиторий и т.д.), которая поддерживает управление жизнью учебного заведения и ведение отчетности.
В идеале, система управления учебным заведением должна объединять определенное количество совершенно разнородных систем в единую инфраструктуру, поддерживающую образовательные и административные функции и предоставляющую доступ к ресурсам и информации в рамках всех филиалов и подразделений ВУЗа.
Решение HP для АИС «управление ВУЗами» (HP Campus Administrative Solution) включает в себя лучшие технологии и сервисы Hewlett-Packard, а также реализует преимущества альянсов HP с разработчиками приложений мирового класса, такими как Oracle/PeopleSoft, Datatel, Microsoft, SAP и др. Наше решение предоставляет колледжам и университетам передовые возможности совместной работы и улучшенный доступ для более эффективного управления данными студентов, соответствия нормативным требованиям и измерения образовательных и бизнес-процессов Инновационный университет: новый подход к управлению, - Высшее профессиональное образование и кадровая политика в современной России №25 2006.
HP АИС «управление ВУЗами» является составной частью пакета решений HP Managed Learning Environment для высших учебных заведений. Административные системы, управляющие повседневными операциями, иногда считаются "неизбежным злом" образования. Однако без предварительного решения задач контроля регистрации, посещаемости и обязательной отчетности, даже самая благородная из образовательных целей будет труднодостижима. HP АИС «управление ВУЗами» основано на экономически эффективных технологиях и на базе отраслевых стандартов. Это решение легко интегрируется в существующее окружение и гибко масштабируется для поддержки многих тысяч пользователей.
Решение от HP является модульным и построено на открытых стандартах. Эти особенности позволяют ему поддерживать высокую степень настраиваемости для соответствия специфическим требованиям. Мы были бы не в состоянии предоставить такое решение, не создав стратегических альянсов с производителями мирового класса (которые, в свою очередь, полагаются на нашу инфраструктуру и сервисы).
Решение HP АИС «управление ВУЗами позволяет повысить эффективность обучения, предоставить студентам больше возможностей, освободить преподавателей от трудоемких административных задач, а также предоставляет ИТ-персоналу возможность пользоваться консолидированными системами. Всё это способствует высокой рентабельности инвестиций в ИТ, позволяет остаться в рамках имеющегося бюджета и успешно обучать новые поколения студентов.
Концепция, в соответствии с которой вуз представляется в виде набора бизнес-процессов, а управление его деятельностью – как управление бизнес-процессами, была разработана в конце 1980 гг. С конца 1990 гг. стали проводиться теоретические исследования проблемы использования принципов процессно-ориентированного управления применительно к вузам.
Под бизнес-процессом понимается специфически упорядоченная совокупность работ, действий во времени и пространстве с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов. Примером образовательного бизнес-процесса является выпуск специалистов по определенной специальности и форме обучения, а экземпляр процесса – выпуск по отдельной специализации. К бизнес-процессам в образовательной сфере относятся не только образовательные бизнес-процессы, но и бизнес-процессы связанные с НИОКР, консалтинговыми услугами и др.
Как мы уже упоминали выше, одна из основных проблем управления высшим учебным заведением в России в настоящее время заключается в том, что из «научно-образовательной структуры» оно должно превратиться в коммерческо-финансово-научно-образовательную систему. Для оптимального взаимодействия финансового, коммерческого и интеллектуального капитала необходимы особые механизмы, реализация которых должна осуществляться путем применения экономических методов управления.
Для организации системы анализа и планирования финансовых ресурсов высшей школы (что является объективно необходимым при системе многоканального финансирования), адекватной требованиям рыночной экономики, необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бизнес-процессов вуза. Это позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Реорганизация организационной структуры вуза с выделением финансовой подсистемы, в которой должны выделяться центры финансового учета, внедрение стратегического планирования, переход от функциональной ориентации управления вузом к процессной ориентации, на наш взгляд, позволит решать не только сложные задачи выживания вуза, но и совершенствовать процессы развития многоканального финансирования, развивать материально-техническую базу для повышения уровня и качества учебного процесса в соответствии с мировыми стандартами.
Практика экономического управления выработала два типа моделей выработки решения. Первые – оптимизационные модели. Они базируются на детальном описании ситуации и использовании специальных алгоритмов для выбора лучшего варианта действий. Вторые – это модели «сатисфакции» (по определению Г. Саймона). Они предполагают ориентацию не на самый лучший вариант, а на достижение результатов, превышающих некий удовлетворительный уровень.
При существенной неопределенности ситуации и достаточно широком наборе примерно равных вариантов действий и наложении принципов проектного управления, такой подход оказывается практически более эффективным. К тому же он согласуется с теорией самоорганизации, которая рассматривает нелинейное поведение систем, а вуз является сложной социально-экономической системой, и предполагает, что в виду большого количества случайных факторов поведение такой системы может измениться кардинальным образом и разработанная оптимизационная модель окажется непригодной к практическому использованию.
Принятие оперативных финансовых решений происходит обычно при нехватке времени и невозможности проведения предварительного экономического анализа. Наиболее подходящим в этом случае оказывается использование заранее согласованных управленческих процедур.
- Приоритетное финансирование. Подобный способ применяется при нехватке средств и превышении спроса на финансирование над суммой поступающих доходов. Все потоки поступающих и расходуемых средств контролируются одним должностным лицом. При поступлении очередной порции финансовых средств руководитель не выбирает направление расходов, а назначает первое из имеющегося списка. Финансовое управление подменяется контролем за очередностью претендентов на финансирование. Каждая новая заявка на оплату вставляется в имеющуюся очередь, с учетом ее значимости.
- Регламентирование частных балансов . При большом количестве источников поступающих средств и направлений расходов упростить задачу управления финансовыми ресурсами можно за счет выделения частных балансов. Этот частный баланс выделяется из общей проблемы, образуя простую финансовую задачу.
- Регламентирование структуры использования финан совых доходов . Любая поступающая сумма, независимо от источника, делится между направлениями расходов по заранее определенному правилу. В этом случае распределение поступающей суммы средств осуществляется бухгалтерией без вмешательства руководящего персонала. Расход средств осуществляется как набор отдельных задач и может осуществляться должностными лицами, возглавляющими функциональные направления. Для каждого из направлений расходов выделяется внутренний лицевой счет, на котором ведется учет поступления и расхода финансов.
- Регламентирование структуры деления финансовых потоков. Любая поступающая сумма доходов делится по заранее определенному правилу между уровнями руководства. Расход средств определяется каждым из руководителей самостоятельно с учетом его текущих задач.
Выбор конкретного метода зависит от профессионально-субъективного выбора руководства вуза, но наиболее общим представляется то, что должно существовать некое правило , по которому распределяются объемы денежных средств из различных источников финансирования между центрами финансового учета. Как мы увидели выше, это может быть приоритетность задачи, пропорция по какому-либо принципу и т. д. Главное, что это правило должно устанавливаться или изменяться в какой-то момент времени после тщательного изучения состояния внешней и внутренней среды вуза. Тогда этот момент времени, после которого будет изменено правило распределения финансовых потоков, станет своего рода точкой бифуркации, после прохождения которой, развитие подразделений – центров финансового учета – может иметь различное количество вариантов. К интерпретации процесса управления бизнес-процессами с точки зрения теории самоорганизации мы еще вернемся, а пока рассмотрим практические инструменты, позволяющие организовать этот процесс.
К основным принципам экономического управления бизнес-процессами вуза, как показывает практика можно отнести: доверие нижестоящему уровню управления; право принимать решения о выделении ресурсов каждому уровню управления; разделение прав управления по уровням с запретом на вмешательство в функции нижестоящего уровня; ответственность и гласность результатов деятельности; личная ответственность руководителей за сферу своего управления.
Для реализации экономического управления в практической деятельности сложился базовый набор специфических элементов.
1. Должностное распределение прав и ответственности по уровням управленческой структуры.
2. Наличие известных всем политики, целей и стратегии развития вуза.
3. Планирование и контроль финансовых потоков через систему взаимосвязанных бюджетов подразделений и вуза в целом.
4. Наличие развитой и общедоступной системы информирования о состоянии и итогах деятельности.
5. Наличие системы материального и морального поощрения за итоги деятельности работающих.
6. Экономическая оценка всех значимых управленческих решений.
Деятельность вуза как любой сложной организации затрагивает интересы нескольких групп людей, что должно проявляться в согласованности и комплексности отдельных решений и действий отдельных подразделений. Такими группами являются: студенты, преподаватели, научные сотрудники, учебно-воспитательный персонал, руководители, представители государственных органов управления, коллективы предприятий, потребителей результатов деятельности вуза, население в лице потенциальных учащихся и жителей прилегающих районов. Сбалансированное соблюдение интересов перечисленных групп и будет политикой и целями деятельности конкретного вуза.
Экономическое управление предусматривает точное представление о составе, величине расходов и доходов от деятельности отдельного работника, подразделения и отдельного мероприятия. В этой связи обязательным элементом экономического метода управления бизнес-процессами вуза должен выступать финансовый поток, отраженный в бюджете для каждого уровня управления с целью конкретизации и гарантированного состава и количества ресурсов для деятельности подразделения на очередной плановый период. Исполнение бюджета может выступать как критерий оценки эффективности руководства.
Одним из инструментов обобщенного представления о состоянии вуза и окружающей его среды является SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон деятельности, благоприятных возможностей и потенциальных угроз для вуза. Применение этого метода позволило сформулировать основные приоритеты стратегического развития вуза.
Как уже было определено выше, основные приоритеты стратегического развития вуза могут заключаться в его развитии как высшего учебного заведения исследовательского инновационного типа, деятельность которого ориентирована на опережающие научные исследования, их определяющее влияние на содержание учебного процесса и инновационный подход к обеспечению устойчивого развития вуза, на активную деятельность вуза на российском и международном рынках образовательных услуг и научной продукции и т. д.
После выбора приоритетов развития следует наметить пути их перевода в более конкретные показатели, которые необходимо использовать при разработке стратегического плана. При этом будет полезно рассмотреть некоторое графическое представление намеченных целей в предположении, что деятельность по реализации каждого из стратегических приоритетов означает переход из некоторого начального состояния университета в конечное состояние, которое характеризует достижение поставленной стратегической цели.
Рисунок 3.2 – Классификация стратегий вуза
Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную. Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам.
К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов внутривузовских организационно-экономических отношений. Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.
Первые два этапа стратегического анализа – выявление миссии и цели, следующие три – изучение внутриорганизационной среды вуза. Здесь практиков ожидают трудности методического характера. Учитывая специфику высшего учебного заведения, придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т. д. Тем не менее, опыт консультационной работы показывает, что эффективнее начинать с внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации.
В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов вуз отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон вуза, а сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха.
Анализ внешней среды вуза, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.
Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции вуза в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии – значение стратегической позиции (Поз) предприятия: Пот x Кл = Поз.
Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В Таблице 3.2. приведен наиболее часто применяемый набор инструментов – методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков. Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.
Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности эта стратегия имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению современного высшего образовательного учреждения, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.
На наш взгляд, особую роль играет преобразование внутривузовских организационно-экономических отношений. Прежде чем изложить сущность предлагаемого метода совершенствования этих отношений, ориентированного на решение задачи придания гибкости деятельности вуза, кратко охарактеризуем содержание, элементы и структуру внутривузовских организационно-экономических отношений.
Каждый субъект внутривузовских организационно-экономических отношений имеет свой набор экономических интересов. Недостаточное включение отдельных субъектов во внутривузовские организационно-экономические отношения ведет к тому, что их интересы в ходе осуществления образовательной деятельности учитываются не полностью или не учитываются вообще, не достаточно полно согласовываются между собой, а это можно рассматривать как фактор, негативно влияющий на конечные результаты деятельности вуза.
Таблица 3.2
Характеристика этапов стратегического анализа вуза
1. Анализ миссии и целей |
2. Анализ внутренней среды |
3. Анализ внешней среды |
4. Анализ |
|
Идентификация миссии и цели развития |
Оценка стратегического потенциала |
Оценка стратегического климата (условий) |
Оценка стратегической позиции;
|
|
Инстру-менты |
|
|
|
|
|
|
|
|
Условные обозначения:
ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр – схемы жизненных циклов образовательных продуктов, технологий, вуза, образовательной отрасли;
БФР – Бизнес-процессы продуктов – Функции по стадиям жизненного цикла – Ресурсы для исполнения функций;
СХЦ – выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц);
график Портера «рентабельность – относительная доля рынка вуза»;
анализ «поля сил» – по Ансоффу;
STEP-анализ (СТЭП) – анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической;
Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды вуза, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ).
Исходя из этого, совершенствование внутривузовских организационно-экономических отношений с целью повышения качества и эффективности деятельности вуза предполагает переход к такой модели вуза, в рамках которой возможно было бы, с одной стороны, обеспечение гибкости как ключевой характеристики его деятельности, а с другой стороны, полноценное (адекватное интересам) включение каждого субъекта во все элементы внутривузовских организационно-экономических отношений. Такая модель должна базироваться на совокупности следующих основных принципов:
Академическая автономия вуза;
Экономическая самостоятельность вуза;
Представление цели оказываемых вузом услуг в большей степени
В функции спроса;
Организация и управление подготовкой по специальности как организация и управление бизнес-процессом;
Организационная децентрализация вуза.
Первые три принципа достаточно подробно рассматриваются в научных работах; нашли они отражение и в нормативных документах. Поэтому кратко поясним последние два принципа и рассмотрим, в чем выразится изменение внутривузовских организационно-экономических отношений в условиях модели вуза, базирующейся на перечисленных выше принципах, и как это отразится на конечных результатах его деятельности.
Организация и управление подготовкой по специальности как организация и управление бизнес-процессом означает переход от функциональной ориентации управления вузом к процессной ориентации. Причинами такого перехода являются, с одной стороны, неэффективность функционально ориентированной организации в условиях современного рынка, а с другой стороны, изменившиеся возможности способов и методов поддержки принятия решений, т. е. доступность разнообразных средств информационного обеспечения деятельности вуза.
Каждый образовательный бизнес-процесс в качестве входа имеет абитуриентов, в качестве выхода – специалистов, а содержанием его является определенным образом организованное обучение и воспитание студентов. При таком подходе объектами внутривузовских организационно-экономических отношений являются разработка, осуществление, управление, институциональное обеспечение образовательного бизнес-процесса; а субъектами – вуз, трудовые коллективы подразделений, преподаватели, студенты, предприятия-заказчики. Выделение образовательных бизнес-процессов, их анализ и совершенствование представляют значительный резерв для повышения эффективности деятельности вуза. Среди основных преимуществ – простота проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается кадровых ресурсов. Кроме того, исходной точкой и конечным продуктом образовательного бизнес-процесса является результат, поэтому происходит естественная переориентация организации и управления на потребителя, которым и оценивается результат. Фактически, в образовательной деятельности российских вузов частично уже используется процессно-ориентированное управление: так реализуется организация и управление образовательными процессами по программам ЦИПС, при выпуске специалистов, получающих второе высшее образование, при подготовке слушателей на ФПК.
Преобразования организационной структуры вузов и, в частности, организационная децентрализация, в последние годы описываются и анализируются в целом ряде публикаций. Организационная децентрализация вуза предполагает определение ряда центров ответственности (факультетов, кафедр), которые сами обеспечивают реализацию конкретных образовательных процессов, и руководители которых принимают на себя ответственность за результаты деятельности, за расходы и (частично) доходы своих подразделений. Положительные стороны такого подхода заключаются в следующем:
Делегирование ответственности на более низкий структурный уровень способствует сокращению сроков принятия решений;
Собственный бюджет служит основой для системы материального стимулирования всего персонала подразделения;
Каждый сотрудник понимает, что его личные усилия по сокращению затрат реально отразятся на состоянии бюджета подразделения, что труднодостижимо в масштабах вуза;
Установив величину затрат, присущих каждому из подразделений, администрации вуза легче принимать корректирующие решения.
Таким образом, организационная децентрализация означает делегирование более широких полномочий и ответственности подразделениям при реализации образовательных бизнес-процессов.
Охарактеризуем изменения основных объектов внутривузовских организационно-экономических отношений – организации, управления, институционального обеспечения, и состава этих отношений, которые произойдут в условиях реализации новой модели вуза.
Организация образовательного бизнес-процесса: его разработка и реализация. Ответственны за разработку конкретных образовательных бизнес-процессов (далее – бизнес-процессов) и их экземпляров, в основе которой лежит разработка учебных планов по отдельным специальностям и специализациям, деканы. Декан назначает руководителя для каждого экземпляра бизнес-процесса, который непосредственно его разрабатывает, несет за него оперативную ответственность и обеспечивает его эффективное осуществление. Бизнес-процесс разрабатывается в соответствии с ГОС, моделью специалиста, а также с учетом интересов самих студентов и предприятий-заказчиков. Однако, если механизм учета интереса последних в настоящее время отработан при реализации договорной подготовки специалистов, например, в рамках ЦИПС, то создание механизма учета интересов студентов находится в зачаточном состоянии и сопряжено с множеством проблем.
Зав. кафедрами, причем не только выпускающими, а всеми задействованными в реализации конкретных бизнес-процессов, участвуют в их разработке. Цели, которые при этом преследуются, – защита интересов кафедр и обеспечение качества обучения. Конкретно участие зав. кафедрой в разработке бизнес-процесса должно выражаться:
В контроле соблюдения основных принципов построения учебного плана применительно к дисциплинам, преподаваемым кафедрой, в частности, принципа преемственности;
В обеспечении по каждой дисциплине, преподаваемой кафедрой, одинаковой структуры учебных часов (соотношения лекционных и практических часов, аудиторных и внеаудиторных) для схожих специальностей. Это позволит более рационально использовать трудовые и материальные ресурсы кафедр, организовать более эффективное использование технических средств и т. д.;
В обосновании предложений по включению новых дисциплин и спецкурсов в учебный план специальности.
Участвуя в разработке конкретных бизнес-процессов, зав. кафедрой является выразителем общих позиций кафедры, при выработке которых должно происходить по возможности полное согласование коллективных интересов кафедры и индивидуальных интересов преподавателей. Имея информацию об общем объеме и структуре учебных часов по всей совокупности бизнес-процессов, в реализации которых участвует кафедра, зав. кафедрой планирует ее оптимальный качественный и количественный состав, обеспечивает повышение квалификации своего персонала и ведет проверку его компетентности.
Преподаватели заключают договоры в одном или нескольких бизнес-процессах вуза. Они составляют подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ, согласовывают их с руководителями процессов, разрабатывают полный комплект методического обеспечения преподаваемых дисциплин, выполняют работы в конкретных бизнес-процессах, следят за своим профессиональным ростом.
В ходе разработки и реализации учебного плана специальности как образовательного бизнес-процесса создаются более эффективные рабочие процедуры, идентифицируются необходимые изменения в работе преподавателей, определяются способы использования информационных технологий, подготавливается система мотивации, разрабатываются поддерживающие информационные системы.
Организация подготовки студентов по специальности как организация бизнес-процесса позволяет:
1) оптимизировать учебный план:
По критерию качества за счет более полного соблюдения принципа преемственности, устранения дублирования, учета и согласования интересов всех субъектов бизнес-процесса;
По критерию затрат за счет обоснования норм учебной нагрузки преподавателей; установления нижней границы численности учебных групп (есть смысл установить и верхнюю границу, т. к. в противном случае, добиваясь оптимизации по критерию затрат, можно негативно повлиять на качество обучения); возможности объединения лекционных потоков;
Рисунок 3. 3 – Модель образовательного бизнес-процесса
2) повысить качество обучения студентов за счет перехода от «директивной» к «интерактивной» модели обучения, использования современных методик преподавания, обеспечения взаимосвязи и преемственность при изучении дисциплин, междисциплинарных связок, выстраивания процесса обучения и воспитания студентов в соответствии с моделью специалиста, использования единых методик текущего и итогового контроля, балльно-рейтинговой системы. Фактически, при реализации отдельного образовательного бизнес-процесса преподаватели различных факультетов и кафедр начинают работать как единая команда, объединенная общими целями и задачами и несущая коллективную ответственность за конечный результат, что принципиально отличается от сложившейся в вузах практики реализации образовательного процесса;
3) создать систему мотивации персонала, формирующую заинтересованность в обеспечении высокого качества обучения, разработке новых программ для привлечения новых категорий учащихся.
Разработка и реализация образовательных бизнес-процессов в условиях организационной децентрализации вуза предполагают наделение кафедр более широкими полномочиями. При этом отчасти исчезает различие между выпускающими и обеспечивающими кафедрами, т. к. все кафедры имеют возможность участвовать не только в осуществлении, но и в разработке бизнес-процессов, а главное, преподаватели всех кафедр заинтересованы в увеличении числа студентов и повышении качества обучения в «своих» бизнес-процессах и несут материальную ответственность за качество и эффективность деятельности при их реализации. Последнее обеспечивается соответствующей системой управления бизнес-процессом.
Управление образовательным бизнес-процессом. Как отмечалось, организационная децентрализация вуза предполагает преобразование учебных, вспомогательных и функциональных подразделений в центры ответственности, которые получают право на самостоятельное ведение производственной деятельности, планово-учетной работы в рамках вуза и имеют собственные бюджеты. Управление образовательным бизнес-процессом в условиях организационной децентрализации, а также управление подразделениями, участвующими в его разработке и осуществлении, на наш взгляд, целесообразно построить на известных принципах хозрасчета: самоокупаемость, соизмерение затрат и результатов, оперативно-хозяйственная самостоятельность, материальная заинтересованность и ответственность.
При управлении бизнес-процессом принцип самоокупаемости реализуется в том, что для каждого экземпляра бизнес-процесса декан и руководитель процесса планируют бюджет, и все доходы, связанные с данным бизнес-процессом в виде госбюджетного финансирования, платы за обучение и др., должны быть достаточными для покрытия расходов на его реализацию.
Принцип соизмерения затрат и результатов находит воплощение в системе управления затратами и результатами, что выражается в их учете, нормировании, планировании, контроле и анализе по каждому бизнес-процессу с целью принятия оперативных управленческих решений и координации направлений будущего развития кафедры, факультета и вуза в целом.
Принцип оперативно-хозяйственной самостоятельности означает, что в рамках утвержденного учебного плана специальности, индивидуальных планов преподавателей и бюджета бизнес-процесса руководитель процесса осуществляет управление трудовыми и материальными ресурсами, переданными в его распоряжение, и несет оперативную ответственность за них и реализацию процесса. Принцип материальной заинтересованности и ответственности заключается в установлении прямой зависимости уровня оплаты труда каждого преподавателя, участвующего в данном образовательном процессе, от количества и качества его труда.
Для решения задач адаптации, выживания и развития в новых условиях вузы должны не только постоянно отслеживать состояние рынка образовательных услуг и оценивать свое положение на этом рынке, но и применять методы прогнозирования развития рынка, разрабатывать альтернативные варианты своего будущего поведения в зависимости от изменения внешней среды, т.е. использовать стратегические подходы в регулировании своей производственно-хозяйственной деятельности.
Сегодня практически все ректоры понимают необходимость в применении стратегического управления вузом, но до сих пор не существует не только практических рекомендаций по внедрению стратегического управления в вузе, но и комплексного теоретического подхода к решению этих задач.
Современные подходы к системе управления вузом требуют создания информационной системы и базы данных, способствующих принятию решений при возникновении различных текущих ситуаций. Как правило, носителями этих знаний являются несистематизированные документы и сотрудники, статус которых может измениться, что приведет к потере информации. Кроме того, решение комплексных проблем с участием многих лиц неизбежно затягивается в силу загрузки их параллельными работами, различных личностных интересов и т. п. Наличие базы знаний позволяет существенно повысить оперативность и обоснованность принятия стратегических и тактических решений.
Новые процессы управления, гибко реагирующие на изменение текущей ситуации в оперативном и стратегическом плане и использующие для этого весь доступный арсенал информационных технологий, должны обеспечивать возможность быстрого анализа: путей совершенствования организационной структуры управления вузом; проблем и условий устойчивого развития вуза; путей оптимизации финансовых потоков; инфраструктуры и инвестиционных возможностей вуза; экстремальных ситуаций.
При стратегическом управлении необходимость оперативно обрабатывать огромное количество внешней и внутренней информации, требует разработки и внедрения в управление вузом информационной системы, которая позволит ректору: получать непрерывную, объективную картину состояния вуза в целом и его структурных подразделений; выявлять тенденции развития вуза, т. е. понять, к чему вуз придет в будущем, если не произойдет каких-либо кардинальных изменений; получать ответы на вопросы «что будет, если…» и многое другое. Наличие информационной системы также позволяет формализовать производственные процессы и обеспечить возможность прогнозирования движения всех типов ресурсов, в том числе материальных, энергетических, информационных, финансовых и трудовых потоков; более четко определять перечень образовательных услуг и поведение участников рынка, пути увеличения объема образовательных услуг, повышения имиджа вуза; обосновывать необходимость проведения структурных изменений.
Анализ внешней среды основывается на факторах, которые оказывают наибольшее воздействие на работу вуза: клиенты, поставщики, конкуренты, финансовые организации и т. д. Для ответа на тип вопроса «что будет, если…» ректору предоставляются средства моделирования деятельности вуза.
Теоретической базой создания средств имитационного моделирования являются широко распространенные математические схемы описания динамических процессов (расширенные сети Петри, системы массового обслуживания, модели системной динамики). Новый подход к моделированию динамических процессов, к которым также относятся процессы вуза, предлагает концепция процессов преобразования ресурсов, синтезированная на базе вышеупомянутых математических схем.
Под процессом преобразования ресурсов (ППР) по нашему мнению, следует понимать непрерывный или дискретный процесс преобразования входа (ресурсов, необходимых для выполнения процесса) в выход (продуктов – результатов выполнения процесса).
Рис. 3. 4 – Процесс преобразования ресурсов
Элемент (компонент) такого процесса преобразования ресурсов или весь процесс можно представить в виде структуры, включающей: вход, условие запуска, преобразование, средства преобразования, выход.
В процессе преобразования ресурсов обычно происходит уменьшение объема входа и увеличение объема выхода. В момент выполнения условия запуска уменьшается входной ресурс, и захватываются средства. В момент окончания преобразования происходит увеличение выходного ресурса и освобождение средств. Таким образом, процесс преобразования ресурсов позволяет описывать большинство окружающих нас процессов.
К задачам проблемной области ППР относятся:
Проектирование новых и совершенствование существующих ППР,
Организация и управление ППР,
Оценка временных и стоимостных характеристик процесса,
Прогноз состояния ресурсов и средств,
Оценка динамики использования ресурсов и средств.
Например, образовательный процесс вуза в концепции ППР можно представить в следующем виде: вход (абитуриенты/студенты), выход (студенты/специалисты с высшим образованием, знания и навыки), средства (преподаватели, аудитории, лаборатории, литература, спецтехника и т. д.), условия запуска (планы рабочих групп, учебные планы, расписание занятий).
Примером конкретного расчета может служить определение для анализа экономической устойчивости вуза такого понятия, как «точка безубыточности», которая определяет критический объем реализации продукции, покрывающий затраты.
Расходы вуза на образовательную деятельность включают в себя переменную часть, изменяющуюся пропорционально числу студентов, и неизменную постоянную часть.
К переменным расходам относятся заработная плата профессорско-преподавательского состава, социальные выплаты, прочие расходы. В состав постоянных расходов входят оплата труда персонала сопровождения, административно-управленческого персонала, с учетом единого социального налога, расходы по обеспечению образовательного процесса, на служебные командировки и разъезды, на содержание транспортных средств, оплата услуг связи, коммунальные расходы, расходы на текущий ремонт и обслуживание, прочие текущие расходы, амортизационные отчисления.
Точка безубыточности образовательной деятельности определяется условием равенства полных расходов вуза на образовательную деятельность общей сумме доходов. При этом в состав доходов должны быть включены поступления из бюджета и внебюджетные средства, получаемые от образовательной деятельности. Данное условие может быть записано в виде равенства:
Ц в N в + Б = S пер (N в + N б) + S пост,
где Ц в - цена обучения одного студента, обучающегося на платной основе (базовая, сложившаяся);
N в – число студентов, обучающихся на платной основе;
N б – число студентов, обучающихся на бюджетной основе;
Б – бюджетные средства, выделенные на обучение студентов;
S пер – переменные затраты в расчете на одного студента;
S пост – общий объем постоянных затрат на обучение студентов.
Обозначим через С в число студентов-контрактников, при котором для базовой цены обучения окупаются все расходы вуза на образовательную деятельность.
Графически расчет точки безубыточности представлен на рисунке 3.5.
Рис. 3.5 – Расчет точки безубыточности образовательной деятельности
Исходя из сформулированного условия безубыточности, число студентов, обучающихся на контрактной основе, при котором обеспечивается полное возмещение расходов вуза на обучение, находится следующим образом:
Рассмотренный способ расчета предполагал фиксированный уровень цены образовательных услуг.
При изменении базовой цены Ц в численность контрактных студентов, при которой достигается точка безубыточности, будет меняться. Соответственно, эту численность можно рассматривать как функцию от цены контрактного обучения.
Чем выше уровень цены, тем раньше (при меньших значениях численности) достигается безубыточность образовательной деятельности. Характер этой зависимости отражен на Рис. 3.5., где показано положение точки безубыточности для различных значений цены обучения. Практически любой вуз имеет возможности обучения ограниченного контингента студентов. Максимальная численность студентов может лимитироваться аудиторным фондом, лабораторными мощностями, численностью профессорско-преподавательского состава, библиотечными фондами, установленным вузу соотношением числа контрактных и бюджетных студентов и т. д.
В качестве средств моделирования ППР могут быть использованы любые наиболее распространенные графические пакеты имитационного моделирования (ИМ): Arena, Powersim, iThink, ARIS, ReThink и новый пакет BPsim, ориентированный непосредственно на моделирование ППР. Подробное рассмотрение данных средств не входит в цели настоящего исследования.
Включение имитационной модели в состав информационной системы стратегического управления вуза предоставит возможность получения прогноза движения внутренних ресурсов, в том числе материальных, энергетических, информационных, финансовых, трудовых, в определенных условиях внешней среды. Руководство вуза получит инструмент поддержки принятия решений при определении путей увеличения объема образовательных услуг и научно-исследовательских работ, повышения имиджа вуза, проведения инфраструктурных преобразований и т. п.
После описания практических процедур управления бизнес-процессами вуза можно вернуться к интерпретации этого процесса с позиций теории самоорганизации. Если попытаться представить себе графическую интерпретацию изменения объемов денежных средств, во-первых, из разных источников финансирования, во-вторых, по разным подразделениям – центрам финансового учета, и, в-третьих, с течением времени, то более наглядной будет выглядеть трехмерная модель, представленная на Рис. 3.6.
Плоскость А иллюстрирует изменение двух величин – времени и величины финансовых потоков разных видов, т. е. из разных источников финансирования. На плоскости В отражается распределение финансовых потоков разных видов по подразделениям – центрам финансового учета.
Рис. 3.6 – Пространственная интерпретация изменения величин финансовых потоков из разных источников финансирования по различным подразделениям с течением времени
Теоретически плоскость С нам не нужна, так как разделение на центры учета условно не меняется со временем, но используя ее при моделировании, мы лучше видим нелинейные «поверхности» – финансовые потоки, изменяющиеся в двух направлениях – и по времени, и по центрам учета.
«Срез» по линиям, соответствующим значениям времени t 1 и t 2 , может иллюстрировать именно тот момент, когда изменяется правило распределения финансовых потоков. Поведение «поверхностей», символизирующих финансовые потоки, в этих точках, описанных нами ранее как точки бифуркации, меняется, они получают «изгибы» в различных направлениях. Они напоминают нелинейные поверхности – «ландшафты», изучаемые теорией катастроф, и иллюстрируют всеобщую глобальную нелинейность экономических процессов.
Ценность данной модели заключается в том, что она показывает важность выбора, как самого правила распределения финансовых потоков, так и момента его смены. Подразделения должны постоянно заботиться о том, чтобы финансирование из разных источников было максимальным и продолжительным, т. е. вести своего рода внутрифирменную конкуренцию на основе внутрифирменной самоорганизации. Это значит, что они должны, с большой степенью свободы конкурируя друг с другом, приводить всю систему вуза в новое качественное состояние. Наилучшее желаемое для вуза качественное состояние – это инновационный вуз , поэтому совершенно логично было бы предположить, что и подразделения должны проводить развитие конкурентных преимуществ, основанных на инновационных стратегиях. Из них и складывается тот портфель инновационных стратегий, реализация которых позволит вузу завоевать титул инновационного. Представляется необходимым рассмотреть их более подробно.
| Предыдущая |
